2004年11月，徐曙光從美國回國創建了格林豪泰酒店管理集團，擔任董事長。到2009年底，格林豪泰酒店數量增至430家。目前，格林豪泰酒店品牌已經覆蓋北京、上海等100多個大中城市，擁有510家連鎖酒店。

　　除了酒店產業外，徐曙光在房地產、醫療、服裝制造等多個產業都有涉足，成為了多家國內外企業的董事長。目前，徐曙光已經成為美國著名的華裔商人。

　　而在此之前，他曾擔任過信息部經理、財務經理、首席運營官等職務，這些經歷對他取得今天的成就至關重要，“我覺得做財務部的經理或者做IT部的經理，都是對我管理上的幫助，讓我學會了如何應用這些工具解決實際中的問題。”徐曙光認為。

　　那么徐曙光究竟如何完成了從IT人向企業董事長的轉型？有了美國和中國多家企業管理經驗的徐曙光，如何看待中美CIO的差異？作為董事長，他又如何選拔企業CIO？記者與他進行溝通與探討，以下是經過編輯的對話。

　　記者：你如何完成了從信息部經理向多家企業董事長的轉型？

　　徐曙光：從原來的信息部經理到現在的工作，我個人一直認為信息或者技術都是作為管理，或者我們日常生活中的一種工具。它不是一種目的，千萬不能抱著那個不放。它就像我們懂中文或者懂英文這種語言一樣，所以做財務部的經理或者做IT部的經理，對我來講，都是對我在管理上的一種幫助，讓我學會了如何應用這些工具解決實際中、在管理上的一些問題。這對我后來綜合管理公司的業務有非常大的幫助，至少我覺得手里的工具多了很多。

　　記者：你的企業跨了不同領域，包括連鎖酒店、醫療、房地產等，你認為這些行業的信息化應用有哪些方面的不同？

　　徐曙光：我覺得這些行業跨的領域不一樣， IT應用的深度和廣度也都不一樣。因為IT的應用也有成本，它需要時間，也需要人員，所以總是要對IT在信息化方面的成本和公司的人員成本進行比較評估，因為我們還有另外一種方式就是不用IT而代之以人員，那我們要經常地進行相互的比較，從短期的到中期的再到長期的，對綜合成本的比較進行評估。除此之外還要牽涉到企業的現金流，有的時候雖然綜合成本比較低，但是現金流要求比較高的話，這也是不行的。在這里，我所講到的綜合成本，不但是前期的投入，還包括IT所帶來的效益，以及它的準確性等等，都需要進行綜合的分析和判斷。

　　所以我覺得跨行業，IT的應用深度和廣度都有一些差別，取決于現在人力資源和IT資源互相之間的性價比。現在，我覺得有兩種行業IT在生產和消費中所占的比例比較大，第一種是連鎖酒店企業，第二種是服裝制造業，因為它需要一些機械化的生產。但是房地產和其他方面，用的更多的是項目管理和建筑工程管理這個方面，還有再深入一步就是小區的智能化。但是就公司管理和運營方面來看的話，IT對連鎖酒店是至關重要的，或者說是致命的。

　　CIO：你在美國也有企業，那你覺得美國的CIO與中國的CIO有哪些方面的不同？

　　徐曙光：美國和中國的CIO生存的環境和面臨的挑戰還是不太一樣的。我的經驗是，在美國我覺得CIO更穩健一些，他對于一個技術對管理和產品服務開發方面的應用更細心，計劃更周密，前期花的調研和設計時間更多，我覺得他們比中國的CIO考慮得更加完整。而且人員的基本功相對來說比較整齊，所以他們做出來的產品，質量比較高，壽命比較長。

　　但是，我覺得目前中國的CIO在長期規劃方面做得并不是太到位，更多的時間用在了短期項目的開發上。在短期開發的時候，中國的IT人員比較聰明，速度快。但是開發的應用程序軟件使用的壽命比較短，所以我覺得這兩者的區別還是比較大的。

　　記者：那你以什么標準來選拔CIO？

　　徐曙光：我認為，選拔一個比較稱職的CIO，跟選拔一個CEO差不了太多。因為作為CIO，要懂業務，把業務成本跟技術成本，將業務收益跟技術上的收益進行綜合的考量。

　　而且我覺得作為 CIO，要具備很好的常識性。另外他要非常好學，這樣他即使是技術出身的，他也能夠快速地學習業務，融入到業務之中，而不是像一些IT人員那樣固步自封，那樣只能變成非常基層的技術管理人員，還達不到CIO的這個標準。所以我選擇的CIO希望他基礎比較好，又有較好的常識，而且非常好學。

　　除此之外，因為CIO是一個管理崗位，所以我們所講的管理崗位基本的素質他都需要，比如要有比較好的管理素質、團隊建設要特別到位，畢竟我們IT部的人員跟技術打交道，他的性格、愛好各方面也都是跟大眾有一些不同的。

　　CIO要能夠將IT人員團結在一起，能夠把他們的發展和他們的工作有機地結合起來。我覺得這些都是CIO也是任何其他總監以上人員必須具備的素質。

　　記者：目前中國的CIO有哪些需要特別加強的方面？

　　徐曙光：我覺得我們的CIO在基本功方面需要加強。我們不能像做一個假冒偽劣的建筑一樣，雖然我們的IT軟件砸不死人，但是帶來的惡劣效果是一樣的。我希望CIO能夠不做假冒偽劣的工程，扎扎實實的，每做一件事情就把事情了解清楚，做到位，不是湊合著做。

　　在很多流程、管理方面，我發現IT人員比較喜歡對付，比較浮躁，喜歡快，但是經不起時間的考驗。所以我們的CIO更應該做一些經得起時間考驗的項目。

　　所以我覺得我們的CIO要扎扎實實地地，一步一個腳印地做好。當然這不是一天兩天就能夠培養出來的，經過長期地不停地培養，才能達到這樣的效果。

　　我也一直在灌輸我們的同事百年規劃的這種態度，就像美國做規劃，我做一件事情能不能夠為百年之后著想，在這個方面，我們還不具備。但是我相信隨著國家經濟發展、人員素質的提高、環境的改變、法制意識的提高，可能會越來越不能允許你有假冒偽劣的東西。

　　記者：現在的CIO，在過去的學習工作中有可能是技術出身，也有可能是業務出身，你認為這兩種不同背景是否各有利弊？

　　徐曙光：從我們目前的CIO角度來看，兩種背景的人員來擔任CIO都差不多。業務部門的人員只要他好學，把基本的技術概念吃進去之后，他就可以有效地指導哪些方面的業務可以很好地利用IT工具，他不需要知道怎么制造工具，所以懂業務的只要他有好學的心態，把技術方面的知識稍微一掌握，就可以成為非常好的CIO。

　　同樣，如果CIO有非常好的技術背景，同時他又非常喜歡學習業務方面的東西，在這種情況下，他也可以成為一個很好的CIO。

　　但是，我發現我們IT部門人員不太愛學習，他們覺得業務上的東西比較繁瑣，跟IT沒關系；而業務部門的人員也覺得IT比較復雜。應該重視找這一類的人，就是喜歡多學科的學習，不論是IT轉業務還是業務轉IT都一樣稱職。

　　但是從概率上來看，原來懂技術的，然后把他的思維發散，讓他懂業務，對于他本人來講可能更容易，畢竟業務在年紀稍微大一點的時候還照樣可以學習，但是IT技術方面在年紀大的時候可能學習起來就比較難一些。

　　而在學習方式上來看，IT人員學習業務，如果能從書本上學習當然很好，但是畢竟這樣的人比較少，所以我覺得最好的方式還是跟業務部門一起學習，共同討論、參與，最好能把這個流程做一遍，對整個流程有比較好的把握。因為畢竟是用IT來實現業務上的工作。他們的學習必須要經過實踐和交流，把模型做出來之后，應該不停地實驗，爭得用戶的建議，立刻修改提高。

　　記者：你現在對公司信息化最滿意的地方是什么？

　　徐曙光：我覺得目前還不能談得上很滿意，我們的IT在緊緊地跟著公司業務發展向前進步，其實有很多工作，我們IT做得還不是特別到位，但是至少在管理上、在信息共享上，IT 發揮了它應該起的作用。所以這個方面我本人還是比較滿意的。可是我們離我們的客戶，包括我們的員工對IT部的要求差得還是比較遠的。

　　記者：未來格林豪泰的信息化發展方向是什么？

　　徐曙光：我覺得首先要更加的實用。我們現在提出的是格林服務標準，要更能夠支持我們達到這個標準，為它提供所有的技術支持。另外，IT要跟業務部門更緊密地結合起來，并且真正地讓我們每個用戶包括客人和員工都能夠參與進來，并對我們整個信息、管理產生一定的作用。