IT外包的吸引力確實蠻大，不但有望提高服務水準、降低成本，還有望騰出內部資源，重點投入到戰略性的業務問題上。而如果貴企業的IT服務提供商——坦率地說，還有貴企業的幾位高層管理人員——想怎樣就怎樣，搞不好貴企業會把全部工作統統外包給第三方。

明智的IT主管們明白，成功的外包需要權衡自身的技能和外界的技能。至少，CIO們“內部要有足夠穩健的IT部門，讓服務提供商坦誠以待、積極幫助解決糾紛以及從外包關系中獲得最大的價值，”美亞博國際律師事務所（Mayer Brown）的合伙人兼外包業務訴訟律師Bob Kriss如是說。

但是這方面很容易過猶不及。一旦企業嘗到了甜頭，即獲得了將一批IT服務外包出去的好處，想進一步將服務外包給第三方的念頭自然會強烈起來。過不了多久，外包的IT工作量急劇增加，但是隨著內部的IT服務部門增長乏力，好處開始越來越少。

將多少IT工作外包出去才算多？這要看客戶的情況。不過下面這七個明顯的兆頭表明你需要將一些工作留在企業內部。

1. 每次高層管理人員開會，非得請服務提供商過來。貴企業的首席執行官下令召開全體人員出席的戰略會議；但是首席營銷官想談論大數據和分析技術；首席財務官則想重新審視IT部門的資本開支。如果你非得把外包公司拉過來參加每一次重要的業務會議，這不是個好兆頭。外包咨詢公司Sanda Partners的創始人Adam Strichman說：“如果只有請外包商的人員過來一起討論，才能向高層管理人員提供戰略性IT信息，這說明貴企業過于依賴外包商了。” 美亞博國際律師事務所業務和技術外包業務部的合伙人Brad Peterson補充說：“一份好的外包合同保護了控制關鍵戰略性問題以及影響核心業務的問題的權利。”

2. 你淹沒在大量的變更通知單當中。要是哪怕極小的變更也需要提交大量的書面文件，那么這表明你很可能外包出去的工作過多。外包調研公司HfS Research的創始人Phil Fersht說：“由于不經過外包商審批流程，你的治理團隊就干不了任何事，于是你常常到頭來不想力求改進，因為真正改進的話太費時間，而且常常太費成本。”畢馬威的LePeak說，這種情況下，IT部門就會推遲采用重要的新技術，直到合同準備續訂時才采用，因而他們在戰略上就會處于劣勢。

3. 你開會的場地不夠大了。Sanda Partners公司的Strichman說：“如果你需要安排公司場地最大的會議室來召開外包商管理會議，而且一下子覺得場地最大的會議室也不夠大了，”這表明你外包過頭了。

4. 外包費用超過了效益。畢馬威咨詢服務調研主管Stan LePeak表示，這聽起來也許是明顯不過的危險信號，但是管理隊伍越來越龐大的IT供應商所需的大筆費用會漸漸地壓在外包客戶的肩上。美亞博國際律師事務所的Peterson補充說：“之所以常常出現這種情況，是由于客戶的供應商數量太多了，超過了獲得所需技能和保持競爭力的合理數量。”

5. IT領導團隊的關鍵成員居然成了合同管理人員。CIO是不是已開始很后悔這一點：從來沒上過法學院，合同方面一竅不通？這可不是好兆頭。Fersht表示，你需要縮減外包的其他兆頭有：“你覺得對本企業的運營已經失去了掌控，完完全全淪為了監管人員。你想要雇用來支持自己的人員不是技術人員，而是合同管理員。你需要管理會計方面的技能來改進自己的工作，而不是需要更多的技術知識。”Strichman表示，而如果貴企業的采購團隊不得不增加人手來處理來自IT部門源源不斷的采購需求表（RFP）和工作說明書，這說明確實外包過頭了。

6. 你再也解答不了基本的技術問題。現在是進行業務連續性規劃的時間。你的首席風險官問你本企業的數據實際上存放在哪里，你這才意識到自己毫無頭緒。這聽起來異常離譜，但是Sanda Partners的Strichman表示，他常常在大量外包的IT部門看到這一幕。而這一點不好玩。

7. 沒有人再注意外包的工作或注意你。如果“再也沒有更多的余地好通過將更多工作外包出去來削減更多的成本，外包商就會一再越過你，說服你的上司，讓他們相信還有‘更多的專職崗位可以外包出去’，”HfS Research的Fersht表示，那么下一個外包出去的也許是你。當“給你撐腰的高層管理人員對你的外包項目不大感興趣——他們已達到了削減成本的目標，就會改而關注其他項目，”Fersht表示，這個兆頭表明是時候對外包策略有所控制了。

原文名：7 signs you've outsourced too much to IT service providers 作者：Stephanie Overby

原文鏈接：http://www.cioage.com/art/201201/95714.htm