跨國逆戰
當今，中國企業全球化一方面要面對全球金融危機后宏觀經濟發展不確定性所引發的需求滯脹，另一方面需要面對全球巨頭利用自身規則優勢所制造的種種壁壘，比如國家安全問題、技術輸出的限制、知識產權問題，以及一系列的貿易制裁措施。
在這些復雜的背景之下，中國企業要想突圍，除了需要具備對行業高瞻遠矚的眼光之外，還必須有切實可行的商業模式、領先行業的技術創新能力，以及為配合這些商業模式和技術創新能力必備的管理架構。缺其一項，就難以躋身全球競爭行列。
2012年12月27日，華為宣布正式啟動“走進華為--CXO沙龍”活動，向全球企業信息化建設同仁發出邀請，走進華為，分享華為ICT(信息、通信、技術) 建設經驗，體驗華為的信息化建設成果。
此舉被業界視為華為開發“企業級客戶”的重要商業模式，通過這一活動，華為一方面可以了解企業級客戶需求，另一方面則可以增加客戶對ICT建設的信心，并借機傳導自己對新技術革命之于技術變革的觀點，進而推動產生新的市場需求。
不僅如此，2012年12月31日，在這個辭舊迎新的日子里，華為發布2013年的行業趨勢展望《超越信息和通訊，迎接新一輪數字化變革》，將其業務焦點鎖定企業級用戶。
知情人士向記者透露，“2012年底是華為顛覆性戰略推進的重要時點，在運營商市場增長乏力的背景下，華為已正式開啟對企業級市場的進攻，而作為其三大業務部門之一的企業業務正在被不斷擴大。”
運營商模式漸現困局
業績增長并不代表其所能賺到的錢，對于華為來說，市場份額不斷增加，但利潤增長有限，這是一個值得警惕的信號。
對于華為來說，幫助其取得迅速成長的運營商戰略因為宏觀形勢的影響正逐漸陷入困局。一方面，市場需求乏力，但作為立身之本的市場份額不能丟掉，但另一方面，利潤增長出現大幅下滑，后續增長難于預期。
根據華為官網公布的財務數據，從2007年到2011年，華為的銷售收入逐年增長，從2007年的921.55億元，2008年的1230.80億元，到2009年的1466.07億元，再到2010年的1825.48億元，2011年的2039.29億元，增幅明顯。
然而，其營業利潤和經營現金流在經歷2010年較大增長之后，在2011年出現大幅下滑，其中，凈利潤和經營現金流在2008年也呈現了一定的下滑幅度，這暗示了 2008年和2011年市場環境的變化，在經濟環境不好的情況下，華為在追求業績增長和市場份額擴大的同時，不得不犧牲利潤。另一方面，華為2011年的凈利潤為116.47億元，遠遠低于2010年的凈利潤247.16億元，2011年經營活動現金流為178.26億元，遠遠低于2010年的 315.55億元。這也意味著華為正在遭遇宏觀環境所帶來的增長瓶頸。
與華為有著長年供應關系的合作伙伴孟晨(化名)告訴記者，“業績增長并不代表其所能賺到的錢，對于華為來說，市場份額不斷增加，但利潤增長有限，這是一個值得警惕的信號。與此同時，縱觀國際大環境，除了北美還有些增值業務之外，歐洲近一兩年移動設備業務基本上沒有增加，未來增長也會有限，而當前華為在北美的遭遇，國會山事件、伊朗禁運門等等無不在暗示北美市場業務競爭之激烈程度，種種事件，華為不可能坐以待斃，因此戰略調整勢在必行。”
而財務專家李華(化名)也告訴記者，“經營活動現金流的意義在于它是企業最為真實的數據反應，因為虛假的合同能簽出利潤，但簽不出現金流量。而經營活動現金流反映的是企業在生產經營活動中產生的現金凈流入，只有充足的現金凈流入，企業才有能力擴大生產經營規模，增加市場份額，開發新產品并改變產品結構，培育新的利潤增長點，這對企業未來的成長利益攸關。”
企業級用戶成新重點
華為在措辭上的微妙變化，恰恰暗示的是華為新的戰略調整，華為在死守其原有運營商份額的同時，必須要尋求新的業務增長點，這已經是其長久戰略不容回避的問題。
2012年12月31日，華為發布了2013年的行業趨勢展望，在這篇名為《超越信息和通訊，迎接新一輪數字化變革》的文章里，短短不到4000字，卻對新一輪數字化革命中最為焦點和核心應用做了淋漓盡致的描述。
“更重要的是，區別于2012年的行業趨勢展望，華為將自己的核心客戶正式由電信運營商進一步遷移到了企業級用戶。”接近華為的業內人士告訴記者。
值得注意的是，華為對于企業級用戶的布局從2011年即已開始。在2011年風雨飄搖的運營商市場上，任正非主持下的華為開始慢慢向企業市場滲透。
2011年，華為以5.3億美元收購華賽(華為與賽門鐵克的合資公司)，據華為披露，該項收購將有助于增強公司端到端的ICT解決方案能力。不僅如此，華為構筑了基于云的IT 解決方案能力，與300多家合作伙伴攜手，加速將云計算技術轉化為各行業的商業應用。截至2012年華為披露2011年報之時，華為已在全球幫助客戶建設了20個云計算數據中心。
然而，所有這些，仍不足以實現華為總裁任正非打造未來電信服務王國的夢想，要想擺脫運營商受宏觀經濟大環境的牽絆，并最終擁有全產業鏈的控制能力，華為必須向企業級用戶突破。
上述人士向記者分析表示，“在華為2011年年報對2012年行業趨勢的分析中，仍然將焦點集中于電信行業發展的十大關鍵課題，提出要建設無處不在的寬帶網絡，實施智能的光纖網絡管理，基于云計算的IT基礎設施，構建大數據中心為中心的網絡，基于用戶價值創造、開放產業鏈對運營商IT系統進行現代化改造，以及一系列以運營商為核心的增值服務模式，都是圍繞運營商的行業布局。”
而在2013年的行業趨勢展望中，華為更側重于強調“企業的生產和運營更是離不開網絡，數字企業的時代正在來臨”，表示“企業ICT系統正超越工具和支撐系統，成為生產系統的一部分，成為決策系統的一部分，成為客戶關系和服務的一部分，成為營銷和物流的一部分等等，從新思想的來源、新產品的構思到精準銷售和卓越運營，ICT融入到企業的每一個環節，構建企業端到端的實時系統，數字企業成為未來企業的組織形態”。
孟晨告訴記者，“華為在措辭上的微妙變化，恰恰暗示的是華為新的戰略調整，華為在死守其原有運營商份額的同時，必須要尋求新的業務增長點，這已經是其長久戰略不容回避的問題。華為預測到未來3~5年的前景并不妙，因此希望打進新的行業，比如企業級的設備市場，但這將是一場更為艱難的戰爭。”
大數據時代暢想
打開華為官方網頁，可以看到三個聯動的大屏幕廣告，分別代表了華為當前的三塊業務：電信接入設備，智能手機終端，以及企業化的信息和通訊市場，其客戶也涵蓋了運營商、企業客戶和最終消費者。
事實上，華為的三大板塊業務在其2011年改革之后的組織架構圖上也得到了很好的反映，除了高層管理團隊及集團智能平臺外，架構圖明顯指向了其 最為核心的三大業務板塊，包括運營商網絡部門、企業業務部門和消費者業務部門，值得注意的是，這也恰恰是華為布局互聯網時代的三大策略。
對于華為來說，要想鞏固電信市場，必須還要擁有產業鏈上的其他控制力。運營商業務雖然為華為贏得了國際市場的地位，積累了大量現金收入，但其未來幾年內發展受宏觀經濟形勢所限，全球運營商投入受到政府預算的影響，華為可以盡最大努力鋪設備，卻難以保證現金收入。
與此同時，這種市場份額的努力維持并不會當然地導致市場轉好時的客觀需求，來自電信設備產業的一位投資人告訴記者，“在經濟困難時期，華為幫助 客戶更好地布局電信設備以應對時代之需是重要的，它保證了與盟友的關系，但是，這并不能排除在經濟轉好、需求上升時其他競爭對手的介入，而在這種困難時期 建立的信任關系，也可能會受到利益的沖擊。”
“華為已經在運營商網絡設備領域獨步天下了，如果華為能在消費者市場再一次強大起來，網絡供應與終端設備形成關聯、互相策應，那么電信運營商則 成為華為的電信牌照馬甲，而電信運營商所謂智能管道提供商的定位都站不穩。”業內人士表示，“智能手機發展起來，3G網絡設備的配套時機就顯得格外重 要。”
事實上，這樣的預言早有例證，在此之前，諾基亞(西門子)、摩托羅拉因為在終端市場失去領導地位，導致運營商的網絡設備供應也進攻乏力，基本上都快從運營商供應市場清退完了。由此，華為通過電信終端布局設備市場也就成為了重要的關鍵點。
不僅如此，智能手機市場正迎來很大的發展契機，華為2011年發布了系列明星智能手機，致力于滿足用戶對體驗的極致追求，而華為也因此在2011年智能手機銷售量達到約2000萬部。
2012年7月，國外媒體發表分析文章稱，華為依靠其廉價手機戰略在智能機市場挑戰三星，甚至蘋果，市場調研公司稱，華為第二季度可能會超越諾 基亞和黑莓成為全球第三大智能機銷售商。而隨后的11月份，華為更是占據了剛剛出爐的全球智能手機排行榜的第三名，緊隨蘋果之后。
此外，華為已經在海外開始接管中小電信運營商的整個網絡運營，此舉更是明顯地透露出了華為在電信運營、企業運營和智能終端的三維布局，通過背后互相牽制的力量不斷強化其在產業鏈上的話語權。
據華為網站披露，華為“已經發布了業界領先的HUAWEI SmartCare 解決方案，助力運營商實現每業務每用戶的精準感知管理。在60 個國家對115張網絡提供管理服務，幫助客戶卓越運營”。
沒有人知道，在大數據時代，華為到底能夠走多遠。
