10 月下旬，中興的員工們盼來了期望以久的手機大配送活動。只要參與“share”網上舉行的“藍色風暴”行動，就能獲贈價值2000 元的中興手機。據陳健洲介紹，活動門檻非常低，中興員工很容易就能拿到手機。
在陳健洲看來，這個活動是一個杠桿，用來撬動中興員工“玩轉”中興企業社區“share”的熱情，更多的關注中興正在開展的IT 變革。
今年7 月，在“2013 中國CIO 高峰論壇”上，陳健洲以中興通訊首個CIO身份亮相。
作為中興高級副總裁，陳健洲負責中興信息化建設已有兩年多時間。目前，中興的人力資源工作也歸其分管。
在過去幾年里，中興加快了由電信設備制造商向解決方案服務提供商轉型的步伐，期冀在傳統電信市場之外，獲取更多政企市場份額。
中興希望其進入大眾視野的CIO，憑借對內部成熟信息化應用的演講，激發外部政企客戶使用中興產品和方案的熱情。
陳健洲在中興的角色，當然不僅僅是為信息化代言，他更肩負著用IT 技術推動中興戰略轉型的重任。這個看起來沉默內斂，對著裝一絲不茍的中年人，在談到技術與商業互為促進的關系時，充滿激情，言辭犀利。在中興眾多工程師出身的高管中，陳健洲更像是一個“另類”。
在加入中興的18 年時間里，陳健洲的職業角色幾經改變，每次變遷的背后，都看得到中興戰略的重大調整。從清華研究生畢業之后，他曾短暫從事中興業務開發工作，后迅速被調任人事部門。1998 年，中興人力資源中心隨事業部改革成立。上世紀90 年代末到本世紀初的前幾年是電信行業的黃金時代，中興高速擴張、大量招聘，陳健洲曾創下了月招3000 員工的記錄。2003年，陳健洲受命籌備以為客戶提供技術培訓作為主要任務的機構——中興通訊學院。在7 年時間里，陳健洲率領的中興通訊學院為分布在100 多個國家的60余萬名客戶提供了培訓服務。
2010 年，陳健洲再次站在了職業生涯的十字路口，與以往工作相比，他遇到了前所未有的挑戰。在新任總裁史立榮的要求下，陳健洲曾先后負責中興戰略規劃、績效考核、品牌及市場信息分析等多個部門，最終兼管IT 和HR。
將IT 和HR 交由同一位VP 分管，除了看重陳健洲的職業經歷外，背后是中興關于轉型的商業邏輯。
提效和對齊
去年，中興的收入和利潤都出現了同比下降。陳健洲坦言，中興正處于經營困難期。
激烈競爭的全球電信市場格局已初步形成；通信設備的整體市場規模亦增長乏力，尤其是在歐美市場。中興想要獲得更多市場份額，需要付出更高的商業代價，且利潤也難以保證。
“過去高速增長的時候，不用擔心利潤，規模上去了，利潤一定會有。”陳健洲分析道，這種傳統的商業運行模式已經難以為繼，中興決策層經過多次討論和分析，認為“效率”是制約中興發展的最大挑戰之一。“提升效率，需要優化業務流程、人員結構和組織架構，轉變經營方式。”陳健洲的職責就是通過IT 變革和創新，推動這些目標的實現，讓中興迅速回到持續增長的道路上。
中興在全球有107 個分支機構，27000 名研發人員，員工總數達65000人，業務分散在各個國家和地區，改變每個員工的工作方式，是一個浩繁而巨大的工程。
在中興內部，有兩大主要工作流程，一是圍繞客戶需求和產品銷售形成的業務流程，這一流程涵蓋了從商機發現，訂單形成，到項目推進，產品交付以及回款的所有環節；另一個是研發流程，包括從市場調研，產品設計和測試，到產品發布，全球部署的整個過程。
在這兩大核心流程之外，中興還有一些其他支撐流程，諸如供應鏈、財務管理、人力資源管理及行政管理等流程。這所有的流程都有著不同的IT系統支撐。
在陳健洲看來，流程其實就是業務本身，流程中的每一個環節，都有著自
己的設計規則和實施要求，都需要人去落實責任。
陳健洲介紹說，中興目前所有流程中的角色有6000 多個，崗位有2000 個。“這6000 個角色與2000 個崗位之間是怎樣的關系，沒有特別明確的定義，后果是會出現許多中間地帶，互相推諉，嚴重影響效率。”對流程優化的重要的意義在于，可以找到那些影響流程運轉中存在的問題，減少人力、時間和材料等資源的浪費，提高運營效率。
過去的兩年里，中興對自己核心流程進行了梳理、診斷和分析，對資源進行了整合。
簡而言之，首先是提取所有的工作場景，然后對每個場景進行定位和分析，從而優化流程中的每個環節，將崗位和流程角色對齊，并定義環節中所有角色的責任——誰是總負責人，誰參與，誰協助，誰必須被知會。這是一個責任矩陣式的系統，支持流程優化的IT 開發也以此為藍本。
流程優化幫助中興發現了許多問題，以人力資源為例：每個人的工作動作和成果，都能在系統中第一時間看到，有的環節人員配備不足，有的環節人員能力不足、知識老化，相應的配套政策隨即便會推出。
新的流程視角，讓陳健洲重新認識了中興的組織架構和各IT 系統之間的關系。
顯而易見的是，流程管理系統必須與人力資源系統打通；流程管理也應與預算管理系統打通。流程管理和預算管理在中興分屬兩個部門，在過去似乎沒有關系。
打通后將形成更優的量化評估系統，例如哪些產品中興能夠生產，這些產品中哪些可以賺取到利潤，利潤預估有多少。“從前端到后端，成本及收益的核算是非常復雜的，有的時候還會受時間的影響，例如手機產品價格變化非常快，在下單的時候有利潤并不意味著出貨也有利潤。”陳健洲分析道：“在以前這是一個很大的挑戰，依靠流程優化，中興的資源會被更有效的利用起來。”
尋找新的市場機會和利潤增長點，是中興轉型的另一個戰略。終端、政企和服務，被中興看作是轉型聚焦的新增市場。與傳統運營商業務相比，這三個領域的流程目前還不完善，陳健洲和他的團隊也正在推動此領域的流程優化。例如，研究如何縮短終端產品的交付周期。
流程優化的最終落地，采用了從試點到推廣的方式。過去兩年，中興的人力資源呼叫效率提升了30%，相應帶來的是庫存下降三成。
三大變革
陳健洲說，中興的轉型遠未結束，在未來的兩到三年，對流程的優化，還會繼續推進。
以提升效率為目標，陳健洲在中興推動了三大變革，分別是流程、HR 和IT 變革，HR 變革的目的是將資源與業務對齊，而流程變革則要依賴IT 工具，為企業的決策提供支持，提升企業的經營能力。不論是流程變革還是HR 變革，IT 變革都是基礎。
陳健洲和他的IT 團隊經過兩年的籌劃、實施，已經逐步打通了中興散布在全球各區域的IT 系統之間的藩籬，并啟動了數據治理和IT 架構的優化工作。
他希望IT 工具能為中興的全流程運行提供可視化的支持，能夠掌控中興全球經營網絡的運行情況。“決策者通過經營儀表盤，就能及時掌握各個業務的運行狀況。”
聚焦和提效都是中興的經營戰略。依靠BI 分析，中興能夠聚焦每個客戶，在每個時間段里帶來多少價值，從而決定聚集哪些客戶，哪些產品，哪些市場，哪些員工、哪些流程等。
中興在全球每天有大量的一線員工接觸最終客戶，客戶需求等相關數據此前都停留在他們的大腦中，并沒有進入到系統。及時將客戶反饋回饋給系統，目前正逐步成為中興一線人員的規定動作。陳健洲說，對全球網絡和系統的貫通，將使得這些海量商機能夠被收集和
分析，給出應對策略，并發現市場趨勢。
與許多跨國公司一樣，中興的日常經營同樣面臨著大公司們共存的挑戰，一是面對大量而分散的客戶和訂單，商業風險如何控制，二是在金字塔式的多層級管理體系中，如何讓企業更扁平，提高溝通的效率。
對于前者，陳健洲從流程優化和企業經營數據的治理上給出答案。他說，要讓決策者們在系統中看到，業務在未來如何兌現，回款的波動因素有哪些。“這其實是一個決策的問題，哪些業務不賺錢，是否還要做，這是不是一個戰略投入。”
對于后者，陳健洲和他的團隊打造了“share”網站，其包含了企業門戶、員工博客和微博、IM、公文及活動發布、高管在線、員工參與和討論、管理戰略分析等各種功能，與時下的互聯網社區高度相似。與工作流程有關的各類應用，如財務報銷、流程審批、時間管理等等，都以APPstore的方式，放到了“share”的軟件商店中，員工可以根據自己的工
作要求，自由下載和添加。目前，“share”的軟件商店大概有四、五十個應用。
陳健洲介紹說，“s hare ”是中興員工唯一的內部協作和工作平臺。在這個社區里，每個員工都有許多標簽，包括他的崗位、興趣、經驗等。每個員工其實都有三個圈子，一是他所在的行政部門的圈子，二是他所在的項目的圈子，三是他的專業維度的圈子。中興員工的年齡跨度從40 后一直到90 后，價值觀和行為模式差異很大。一方面，圈子能夠方便員工更好的溝通，另一方面，HR知道了每個人的屬性，在有需求的時候，能夠更快的進行內部調配。
在“share”中，關注陳健洲的中興員工現在有2000 多名，他每天都會查看員工留言并做答復；他也積極參與了“中興好運動”，帶頭參加體育活動。很多員工向陳健洲發出了評論或私信，對HR 的政策、IT 工具的改進、流程的優化等問題提出建議。在陳健洲展示“share”的時候，他恰好收到了一位員工的私信，這位員工似乎對中興家屬區的配套建設不滿，建議公司將配套設施的建立與相關人員的績效考核掛鉤。
在優化流程和HR 管理的同時，陳健洲關于中興信息化發展的思路，也逐步清晰起來。他介紹道，IT 投資要首先保證對重大項目的支撐；為了提升中興的IT 能力，他也在思考中興IT 技術學院的建立；他希望在未來，中興的IT 部門和業務部門，采用內部訂單的方式交付，實現雙向激勵；IT預算也要與經營目標對齊，將IT 預算拆分到各個業務流程和業務單元中，衡量IT 的價值，保證IT 投資的有效性；除了內部數據外，IT 系統還會收集和分析整個行業的數據，依靠大數據研究普通消費者的喜好和行為，為終端市場的拓展提供支持，同時，也為電信運營商設計產品。
