作者：Gartner研究總監(jiān) 李晶

　　許多中國基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(I&O)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化項(xiàng)目時(shí)，希望利用自動(dòng)化技術(shù)來簡化和加快IT基礎(chǔ)設(shè)施資源的配置、管理和擴(kuò)展。但是，中國企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)往往各自為政，而技術(shù)專家又傾向于將自動(dòng)化僅僅視為現(xiàn)有技術(shù)的延伸，導(dǎo)致自動(dòng)化優(yōu)先任務(wù)之間的相互競(jìng)爭，各團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作受到限制，削弱了自動(dòng)化對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果的改善作用。

　　中國的I&O領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過創(chuàng)建自動(dòng)化技術(shù)的管理框架，在推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化項(xiàng)目的同時(shí)，確保技術(shù)投資帶來切實(shí)的業(yè)務(wù)收益。

圖1：利用自動(dòng)化技術(shù)管理框架，支持以業(yè)務(wù)成果為導(dǎo)向的基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化

　　將I&O自動(dòng)化團(tuán)隊(duì)打造為IT基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化的關(guān)鍵推動(dòng)力

　　I&O領(lǐng)導(dǎo)者邁出的第一步，是與IT高管(例如IT基礎(chǔ)設(shè)施負(fù)責(zé)人)溝通，獲得后者對(duì)組建專職自動(dòng)化團(tuán)隊(duì)的支持，從而集中優(yōu)勢(shì)力量構(gòu)建能夠提供可衡量價(jià)值的跨領(lǐng)域自動(dòng)化解決方案。

　　組建自動(dòng)化團(tuán)隊(duì)的目的不僅僅在于受理基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化項(xiàng)目的請(qǐng)求和投入。該團(tuán)隊(duì)還需要與不同技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜覅f(xié)調(diào)，改進(jìn)IT對(duì)業(yè)務(wù)成果的總體貢獻(xiàn)，通過這一方式來實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

　　團(tuán)隊(duì)組建請(qǐng)求獲得批準(zhǔn)之后，下一步是評(píng)估每種模式的優(yōu)劣勢(shì)，選出與企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化項(xiàng)目最匹配的團(tuán)隊(duì)模式，通常采取以下四種模式之一：

　　•    臨時(shí)團(tuán)隊(duì)

　　•    專門團(tuán)隊(duì)

　　•    矩陣/虛擬團(tuán)隊(duì)

　　•    平臺(tái)團(tuán)隊(duì)

圖2：IT基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)模式及定義

　　擴(kuò)展自動(dòng)化團(tuán)隊(duì)角色，涵蓋自動(dòng)化負(fù)責(zé)人和架構(gòu)師

　　中國的許多I&O領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)識(shí)到，對(duì)于當(dāng)前I&O的技術(shù)領(lǐng)域(例如服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò))專家來說，自動(dòng)化技能十分重要。該技能的可行性和有效性早已得到證明。在過去，技術(shù)成果是解決方案的必要組成部分，而現(xiàn)在的解決方案中，還應(yīng)包含業(yè)務(wù)成果。

　　如今，技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜以贗T基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化項(xiàng)目中遇到了挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@些有著很強(qiáng)的業(yè)務(wù)成果導(dǎo)向性。當(dāng)前各自為政和側(cè)重技術(shù)(服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)等)的自動(dòng)化方法，導(dǎo)致不同技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜姨峁┑漠a(chǎn)品和預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果之間存在差距。

　　為了彌合這一差距，中國的I&O領(lǐng)導(dǎo)者必須設(shè)置專門角色，將業(yè)務(wù)需求“轉(zhuǎn)化”為技術(shù)需求，通過建立高效的自動(dòng)化團(tuán)隊(duì)，響應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)需求。這些角色必須發(fā)揮協(xié)調(diào)者的作用，促進(jìn)不同技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜抑g的協(xié)作。

　　要確保在組建和管理自動(dòng)化團(tuán)隊(duì)時(shí)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，可以從自動(dòng)化負(fù)責(zé)人和自動(dòng)化架構(gòu)師角色著手。這些角色設(shè)立的靈感來源于以敏捷和持續(xù)的方式向客戶交付產(chǎn)品和功能的DevOps團(tuán)隊(duì)，可推動(dòng)實(shí)現(xiàn)IT基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化項(xiàng)目的目標(biāo)和總體業(yè)務(wù)成果。

　　使用業(yè)務(wù)成果導(dǎo)向型KPI，增強(qiáng)I&O自動(dòng)化績效與目標(biāo)的一致性

　　I&O自動(dòng)化績效需要與IT基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化目標(biāo)保持一致，為此應(yīng)制定一個(gè)明確的目標(biāo)，并構(gòu)建績效衡量與管理框架。

　　中國大多數(shù)I&O領(lǐng)導(dǎo)者都使用KPI來跟蹤技術(shù)交付績效，因?yàn)檫@些指標(biāo)是展示團(tuán)隊(duì)技術(shù)成果的成熟方法。此外，KPI可以用于激勵(lì)員工，為團(tuán)隊(duì)的工作提供明確的方向和重點(diǎn)。

　　在基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化項(xiàng)目中實(shí)施I&O自動(dòng)化，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者可以使用三類KPI來跟蹤和報(bào)告技術(shù)績效。這三類KPI為：價(jià)值、成本和風(fēng)險(xiǎn)(見圖3)。

圖3：跟蹤I&O自動(dòng)化項(xiàng)目的價(jià)值、成本和風(fēng)險(xiǎn)

　　除了KPI之外，I&O領(lǐng)導(dǎo)者還需要為試行目標(biāo)與關(guān)鍵成果法做好準(zhǔn)備。目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)是一種跨團(tuán)隊(duì)工作的現(xiàn)代化方法，旨在實(shí)現(xiàn)針對(duì)業(yè)務(wù)成果的具體目標(biāo)(例如“在三個(gè)月內(nèi)將客戶滿意度提高15%”)。這是一種面向未來、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)協(xié)調(diào)的現(xiàn)代化方法。

　　I&O領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)牢記，OKR對(duì)中國大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員來說是相對(duì)較新的方法。因此，應(yīng)在最高管理層(例如IT高管)的大力支持下，從小規(guī)模項(xiàng)目著手。一旦業(yè)務(wù)成果驅(qū)動(dòng)的方法被大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可和接受(例如通過調(diào)研得知)，I&O領(lǐng)導(dǎo)者就可以開始擴(kuò)大OKR的使用范圍。這一漸進(jìn)式過渡將使KPI被逐步淘汰，同時(shí)使整個(gè)I&O團(tuán)隊(duì)的技術(shù)、人員、流程和團(tuán)隊(duì)管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。