每年的九、十月份是企業員工“另覓新枝”的高峰，對員工來講，其中充滿機會和挑戰，對于某些企業來說，“金九銀十”意味著人才(人財)兩豐收；但對于離職員工的公司來講，則充滿痛苦和煎熬，關鍵員工的離職或許意味著人才(財)兩空空。作為公司經理，收到優秀員工的辭職書，總免不了心生無奈。“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，員工如果真想走，無論采取什么辦法都是無濟于事。某些企業可能會用戶口、檔案、培訓費等挾持員工，但員工“身在曹營心在漢”，強留下來，員工的心不在公司，未必能充分發揮其能力和價值。企業應認真分析優秀人才“離職”的真正原因，采取妥善的措施，或許能在一定程度上減免人才的流失。特別身在某些行業、某些類型的企業管理層的人員，應當更加警惕人才流動的問題，完善用人、留人機制，未雨綢繆。

　　一、 留人矛盾哪里更突出

一定程度的人員流動是不可避免的，從卡茲的組織壽命學說和庫克曲線來講，企業人員合理流動率(5-15%是最優的流動率)，這樣的流動率可以保持企業良好的人員“新陳代謝”機制，通過新鮮血液，在一定程度上避免思維的同質化。但是因為關鍵優秀員工掌握著企業的關鍵技術或者是運營管理環節，所以企業應當特別注意這個人群，將其流動率控制在合理的范圍，利于企業內部管理文化與制度、關鍵技術、客戶群的延續和持續發展。

關鍵職位員工的離職現象近幾年屢見不鮮。除了個人離職以外，集體跳槽也是中國企業界一道獨特的風景線。“方正高層人事地震”，周險峰帶領PC骨干“集體跳槽”海信；清華同方4員銷售猛將轉投長城電腦；還有發生在貓人、南極人、波司登、青啤等的“團隊跳槽”事件……集體跳槽的故事接踵而至，層出不窮，一波未平，一波又起。值得注意的是，當中國人的人均職業流動率遠低于美國人一生平均流動率6.5次和日本人4.2次時，國內集體跳槽的密度與頻率卻相對較高。

相比較而言，企業管理愈不規范，留用人機制愈待規范，其人員流動矛盾愈突出；行業發展態勢愈好，行業競爭愈激烈，人才流動頻率愈高。一般來說，“離職”的易發地帶為“一種類型一個行業三類人群”。民營企業管理不規范，利益的紛爭，管理層意見容易產生不合，也容易出現“跳槽”現象。新興的行業容易出現“跳槽”，尤以IT業為代表。

在眾多跳槽人群中，三種人是高危人群：市場銷售人員、知名公司的高層管理者、技術研發人員。這三類人群掌握了企業價值鏈中的關鍵環節：銷售、研發和運營管理。因此，他們的離職尤其是“集體跳槽”對于企業影響殺傷力巨大。如湖北省十堰市經營汽車配件的企業——富通公司上至總經理、下至公司一批中層干部和營銷骨干一共12人幾乎同時離去，導致公司經營管理陷入困境。

二、 飛行員離職情有可原

飛行員離職事件在國內已不鮮見。2005年曾發生百名飛行員為一百萬至八百余萬的高薪跳槽的可觀景象，2006年飛行員跳槽事件也已拉開序幕。東航十位機長“集體辭職”事件炒得沸沸揚揚，東航西北分公司員工離職案又再度成為大家關注的焦點。與2005年不同的是，這些人員的離職并不是為跳槽而辭職，更多的是內部問題。

表面上來看，這只是航空公司內部的勞動爭議，實際上它折射出國內一些行業用工和用人制度上存在著滯后性問題。楊某因其法定休息時間常常無法保障，有時甚至被安排超時飛行、帶病飛行，身心俱疲，不堪重荷，才提出辭職。楊某離職不是東航的個案，在此事件中，東航作為東家應當好好反思其用人、留人機制等問題，為何公司屢屢出現類似的問題。此外，在楊某確定離職的情況下，東航應合理計算并支付楊某的加班工資。鑒于雙方簽訂的《勞動合同》及補充相關規定對于培訓費用的約定屬雙方的民事約定，雙方仍應當遵循，楊某應按照自己已服務年限遞減支付東航培訓費用。但即使楊某支付了培訓費，東航公司也不是贏家，楊某受的是“明傷”，而東航公司更多受的是“暗傷”。

三、 “練好內功”是長遠發展關鍵

員工的離職對于公司來講既是種損傷，但同時也是企業反思問題，進行管理機制改進的機會，各公司在扼腕嘆息的同時，不如以此為訓，通過內部的管理診斷，合理調整人才的選、用、育、留方案。

目前，很多國內公司管理人員頭腦中還存在著“只要薪酬待遇高就能留住人”的觀念。著名的波音公司的專家們對450多名跳槽者的調查表明，其中有40名為增加工資與老板進行了談判。27名因被加薪而留下來繼續為公司效力，但不到一年時間里，其中25名因各種原因又離開了公司。實際上，工資的多少并不是真正讓他們繼續留下來的關鍵。員工的需求是多方面的，企業不能簡單待之，應當從關注于用人，轉到合理的選才、用才、育才、留才各方面，練好企業文化和管理機制兩個內功。變過去的“人治”為“法治”，變“一事一議”為按規章制度辦事，創造良好的工作氛圍，建立有效的溝通機制，確定合適的人職匹配，建立足夠的發展空間，儲備適當的人才隊伍。

一旦企業出現關鍵員工離職事件，除了運用好人才儲備機制外，做好離職人員的面談工作，把員工的離職作為改進企業管理的良好機會，給離職員工敞開回來的大門，可以維護好與離職員工的關系，并且利用好離職員工資源。摩托羅拉、聯想等大企業對于離職員工的管理是各企業學習的對象。對于航空業這樣的特殊行業，除了航空公司練好內功外，相關部門應建立必要的管理機制，可類似于足球俱樂部的轉會機制，這既是對航空公司和飛行員的有效制約，也是對雙方的一個保障，最終促使整個航空業穩定、協調發展。