無論項目計劃本身多么完備細致，具體實施人員及負責分配方面的誤解與疏漏總會客觀存在，并引發一系列嚴重問題。IT管理學指導兼顧問Bob Kantor結合自身經驗，匯總出一套最簡單同時最具效率的方案，旨在幫助大家落實項目定位、分配具體責任，并改善項目成果——也就是標題中提到的RACI模式。

在親身參與了數十個項目的管理及完善工作，并以顧問身份為機構活動提供幫助后，我注意到大多數機構都未能有效處理或高度重視其中最為關鍵的一大決定性成功因素。

所謂決定性成功因素，是指項目實施過程中參與者以及關鍵負責人的角色定位與責任細則。無論項目規劃本身多么詳盡完善，參與者與關鍵負責人在角色定位與責任細則方面的模糊及混亂幾乎已經成為一種常態。

在每一次著手對陷入困境的項目加以補救時，我都會將這一因素當作需要優先處理的內容。我發現，在出現麻煩的項目中，幾乎每一個都未能正確處理角色定位與責任細則問題，而且計劃書里也沒有明確的相當表述來規范這方面工作。我的親身經歷證明，只要將這部分誤解集中加以解決，困境中的項目將很快返回正軌，關鍵性負責人也能夠輕松做出決策并掌控全局走向。

說到這里，討論的重點就來了：RACI模式，這是目前我接觸到的最簡便、最高效的項目角色定位及責任分配方案。將RACI模式與機構的項目運作周期相結合，能夠為整體工作帶來最大化的效果提升及產出改善。

RACI模式中的四大角色定位

RACI模式通過嚴謹的結構與細致的表述，幫助關鍵性項目負責人找到自己在工作中的準確定位。這套模式的主旨在于明確每個崗位的責任分工，并確保項目中的一切細節都與相應的“執行者”關聯起來。

在實施RACI模式時，我們首先要對項目中的每項任務、階段性成果及關鍵決策進行收集整理，并明確哪些人對特定內容負責、哪些人需要為特定內容提供咨詢及指導意見。所謂RACI模式，四個縮寫字母代表的是項目中普遍存在的四種主要管理角色：

負責人（R）: 他們是工作中的“執行者”，一切具體執行內容都由他們來掌控。他們的任務是完成目標、處理對象或者做出決策，而且在大多數項目中負責人角色彼此獨立。

管理者（A）: 扮演這類角色的工作人員可以說是任務的“擁有者”，一項任務、具體工作或者責任內容是否完成需要由他們來簽字確認。管理者的職能是確保各項任務按預期分配給對應負責人。要讓項目取得成功，必須確立惟一一位管理者，這樣才能保證出現問題時問責機制能夠立即發揮作用。

顧問（C）: 這類角色需要在工作正式開展之前提出建議，并對討論結果進行簽字確認。他們始終處于討論、審議實施效果、討論的工作循環之中，并以參與者的角度全程監控。

指導員（I）: 這類角色需要時刻關注“發展藍圖”，他們的責任是在項目過程及決策環節提供指導意見，但并不會直接以顧問身份出現。而且他們的看法也不會直接影響任務或議程的結果，“指導意見”或者說“參考意見”是他們對于管理者們的主要貢獻。

RACI模式的實際應用并不復雜，只需以下六個簡單步驟，我們就可以將這套科學方法引入自己的項目：

1. 確定項目實施過程中涉及的所有具體任務，并在圖表左側按照優先級順序將內容一一列出。對于IT項目而言，這樣做能夠最大程度地保證項目周期與交付成果之間的平衡。（具體情況我們會在后文的實際案例中詳加闡述）

2. 列出項目中所有相關負責人，并將他們在圖表上方一一列出。

3. 將模式中的每個工作單元劃分出來，并確定哪些人在其中扮演負責人或者管理者的角色。接下來考量工作人員的職業技能與知識背景，并為每項具體任務分配合適的顧問及指導員。

4. 確保每項任務都擁有至少一位主要負責人。

5. 每項任務最多只能分配一位主要管理者。這樣做是為了避免同一項特定任務由于決策者過多而導致沖突或意見分歧。

6. 將RACI模式與團隊中的主要負責人分享，確保大家都能夠在討論之后認同這種執行方案。在項目啟動之初做好這些準備工作，能夠防止未來可能出現的意見分歧或者溝通障礙等負面影響。

下圖所示的就是一套簡化版的RACI模式，我們可以從中看到項目如何按特定流程轉化為方案內容：

按照每行每列中的內容明確相關角色及職務分工，同時針對項目提出問題：

對每個主要責任角色進行分析：

同一負責人（R）負責的任務數量是否過多: 有沒有哪些負責人被分配到太多項目任務？考量工作強度，分析業務壓力是否過重。

防止控制力過盛: 考慮任務在執行當中是否有必要配備這么多負責人？或者說這些負責人的預期任務實際上與顧問（C）或者指導員（I）存在交集？舉例來說，我們很可能在同一個執行層面安排了太多控制力要素。（如果情況屬實，我建議大家反思一下自己在項目管理文化方面是否存在誤區）

對管理模式的認同程度: 每位主要負責人都認同自己在RACI管理模式中所分配到的角色定位嗎？大家不妨與每位項目參與者聊聊，并在得到肯定答復后將談話結果標在匯總圖表當中。

對項目周期及交付成果進行分析：

群龍無首： 看起來似乎很難在參與者中找出一位毫無爭議的主要負責人？我們不妨思考一下，到底是誰在推動任務的進展、并保障結果令人滿意？思考的結果往往就是該任務的實際負責人。
人浮于事: 小小的表格填不下那么多參與者與管理層？是時候反省自己，看看項目執行中是否存在人浮于事的現象。

缺乏管理者（A）角色: 具體任務中的管理者是誰？在項目周期中的每個階段都應該有一位“A”來掌管全局。務必在工作實施過程中設置一位管理者，問題出現時我們就從他入手了解情況。

管理者過多: 管理者過多時，大家有沒有感到決策權有些混亂？扮演管理者角色的主要負責人擁有設定工作如何進行以及分歧如何解決的重大權力，而為任務設置過多管理者只會令事情變得效率低下、反應緩慢。

每個表格都被填滿: 各個角色真有必要同時出現在任務當中嗎？這樣處理真的會帶來某些潛在收益，還是僅僅為了滿足心理需求而希望把表格填得滿滿當當？

顧問（C）角色過多: 顧問在決策中起的作用相當重要，大家應該思考自己是真的需要這么多顧問，還是把指導員的職能無意中放大了。我們一定要明確，只有顧問的意見值得認真對待，指導員則僅僅提供參考。如果顧問角色過多，會嚴重拖慢項目的執行進程。

RACI模式中的角色設置是否能夠涵蓋項目的全部需求: 對角色分工的模糊有時候會成為項目進程中的嚴重阻礙。通常來說，決策委員會及額外管理團隊的介入能夠有效改善這一難題。

項目周期與RACI相結合

通過上述分析過程，我們能夠輕松在實踐中使用RACI模式，并為項目帶來預期之內的良好結果。將這種新模式與項目周期合理結合，我們就擁有了一套頗有保障的成功管理因素。一旦欠缺了二者之一，項目管理流程中所隱含的問題將很可能潛伏在運作架構當中，并在特定時期爆發出來。投入適當的時間與精力來創建一套有針對性的項目周期/RACI方案，能夠為機構帶來全新的發展機遇，確保項目管理流程的科學性，并最終實現項目的整體成功。

在下圖中，我們帶來的是細節更具體的項目周期與RACI復合性管理模式。圖表所涉及的內容源自某公司IT項目周期及主要管理角色的實際情況。在應用中，大家可以將自己的項目周期需求填在圖表左側的相應位置，并將自己的主要角色團隊或者工作小組成員填寫在圖表上方。請注意，這套示例包含了項目說明內容，同樣能夠支持項目周期管理方面的各類需求。
 

原文名：How to Design a Successful RACI Project Plan        

原文鏈接：http://www.cioage.com/art/201205/97485.htm