無論項目計劃本身多么完備細(xì)致，具體實施人員及負(fù)責(zé)分配方面的誤解與疏漏總會客觀存在，并引發(fā)一系列嚴(yán)重問題。IT管理學(xué)指導(dǎo)兼顧問Bob Kantor結(jié)合自身經(jīng)驗，匯總出一套最簡單同時最具效率的方案，旨在幫助大家落實項目定位、分配具體責(zé)任，并改善項目成果——也就是標(biāo)題中提到的RACI模式。

在親身參與了數(shù)十個項目的管理及完善工作，并以顧問身份為機(jī)構(gòu)活動提供幫助后，我注意到大多數(shù)機(jī)構(gòu)都未能有效處理或高度重視其中最為關(guān)鍵的一大決定性成功因素。

所謂決定性成功因素，是指項目實施過程中參與者以及關(guān)鍵負(fù)責(zé)人的角色定位與責(zé)任細(xì)則。無論項目規(guī)劃本身多么詳盡完善，參與者與關(guān)鍵負(fù)責(zé)人在角色定位與責(zé)任細(xì)則方面的模糊及混亂幾乎已經(jīng)成為一種常態(tài)。

在每一次著手對陷入困境的項目加以補救時，我都會將這一因素當(dāng)作需要優(yōu)先處理的內(nèi)容。我發(fā)現(xiàn)，在出現(xiàn)麻煩的項目中，幾乎每一個都未能正確處理角色定位與責(zé)任細(xì)則問題，而且計劃書里也沒有明確的相當(dāng)表述來規(guī)范這方面工作。我的親身經(jīng)歷證明，只要將這部分誤解集中加以解決，困境中的項目將很快返回正軌，關(guān)鍵性負(fù)責(zé)人也能夠輕松做出決策并掌控全局走向。

說到這里，討論的重點就來了：RACI模式，這是目前我接觸到的最簡便、最高效的項目角色定位及責(zé)任分配方案。將RACI模式與機(jī)構(gòu)的項目運作周期相結(jié)合，能夠為整體工作帶來最大化的效果提升及產(chǎn)出改善。

RACI模式中的四大角色定位

RACI模式通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)與細(xì)致的表述，幫助關(guān)鍵性項目負(fù)責(zé)人找到自己在工作中的準(zhǔn)確定位。這套模式的主旨在于明確每個崗位的責(zé)任分工，并確保項目中的一切細(xì)節(jié)都與相應(yīng)的“執(zhí)行者”關(guān)聯(lián)起來。

在實施RACI模式時，我們首先要對項目中的每項任務(wù)、階段性成果及關(guān)鍵決策進(jìn)行收集整理，并明確哪些人對特定內(nèi)容負(fù)責(zé)、哪些人需要為特定內(nèi)容提供咨詢及指導(dǎo)意見。所謂RACI模式，四個縮寫字母代表的是項目中普遍存在的四種主要管理角色：

負(fù)責(zé)人（R）: 他們是工作中的“執(zhí)行者”，一切具體執(zhí)行內(nèi)容都由他們來掌控。他們的任務(wù)是完成目標(biāo)、處理對象或者做出決策，而且在大多數(shù)項目中負(fù)責(zé)人角色彼此獨立。

管理者（A）: 扮演這類角色的工作人員可以說是任務(wù)的“擁有者”，一項任務(wù)、具體工作或者責(zé)任內(nèi)容是否完成需要由他們來簽字確認(rèn)。管理者的職能是確保各項任務(wù)按預(yù)期分配給對應(yīng)負(fù)責(zé)人。要讓項目取得成功，必須確立惟一一位管理者，這樣才能保證出現(xiàn)問題時問責(zé)機(jī)制能夠立即發(fā)揮作用。

顧問（C）: 這類角色需要在工作正式開展之前提出建議，并對討論結(jié)果進(jìn)行簽字確認(rèn)。他們始終處于討論、審議實施效果、討論的工作循環(huán)之中，并以參與者的角度全程監(jiān)控。

指導(dǎo)員（I）: 這類角色需要時刻關(guān)注“發(fā)展藍(lán)圖”，他們的責(zé)任是在項目過程及決策環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)意見，但并不會直接以顧問身份出現(xiàn)。而且他們的看法也不會直接影響任務(wù)或議程的結(jié)果，“指導(dǎo)意見”或者說“參考意見”是他們對于管理者們的主要貢獻(xiàn)。

RACI模式的實際應(yīng)用并不復(fù)雜，只需以下六個簡單步驟，我們就可以將這套科學(xué)方法引入自己的項目：

1. 確定項目實施過程中涉及的所有具體任務(wù)，并在圖表左側(cè)按照優(yōu)先級順序?qū)?nèi)容一一列出。對于IT項目而言，這樣做能夠最大程度地保證項目周期與交付成果之間的平衡。（具體情況我們會在后文的實際案例中詳加闡述）

2. 列出項目中所有相關(guān)負(fù)責(zé)人，并將他們在圖表上方一一列出。

3. 將模式中的每個工作單元劃分出來，并確定哪些人在其中扮演負(fù)責(zé)人或者管理者的角色。接下來考量工作人員的職業(yè)技能與知識背景，并為每項具體任務(wù)分配合適的顧問及指導(dǎo)員。

4. 確保每項任務(wù)都擁有至少一位主要負(fù)責(zé)人。

5. 每項任務(wù)最多只能分配一位主要管理者。這樣做是為了避免同一項特定任務(wù)由于決策者過多而導(dǎo)致沖突或意見分歧。

6. 將RACI模式與團(tuán)隊中的主要負(fù)責(zé)人分享，確保大家都能夠在討論之后認(rèn)同這種執(zhí)行方案。在項目啟動之初做好這些準(zhǔn)備工作，能夠防止未來可能出現(xiàn)的意見分歧或者溝通障礙等負(fù)面影響。

下圖所示的就是一套簡化版的RACI模式，我們可以從中看到項目如何按特定流程轉(zhuǎn)化為方案內(nèi)容：

按照每行每列中的內(nèi)容明確相關(guān)角色及職務(wù)分工，同時針對項目提出問題：

對每個主要責(zé)任角色進(jìn)行分析：

同一負(fù)責(zé)人（R）負(fù)責(zé)的任務(wù)數(shù)量是否過多: 有沒有哪些負(fù)責(zé)人被分配到太多項目任務(wù)？考量工作強度，分析業(yè)務(wù)壓力是否過重。

防止控制力過盛: 考慮任務(wù)在執(zhí)行當(dāng)中是否有必要配備這么多負(fù)責(zé)人？或者說這些負(fù)責(zé)人的預(yù)期任務(wù)實際上與顧問（C）或者指導(dǎo)員（I）存在交集？舉例來說，我們很可能在同一個執(zhí)行層面安排了太多控制力要素。（如果情況屬實，我建議大家反思一下自己在項目管理文化方面是否存在誤區(qū)）

對管理模式的認(rèn)同程度: 每位主要負(fù)責(zé)人都認(rèn)同自己在RACI管理模式中所分配到的角色定位嗎？大家不妨與每位項目參與者聊聊，并在得到肯定答復(fù)后將談話結(jié)果標(biāo)在匯總圖表當(dāng)中。

對項目周期及交付成果進(jìn)行分析：

群龍無首： 看起來似乎很難在參與者中找出一位毫無爭議的主要負(fù)責(zé)人？我們不妨思考一下，到底是誰在推動任務(wù)的進(jìn)展、并保障結(jié)果令人滿意？思考的結(jié)果往往就是該任務(wù)的實際負(fù)責(zé)人。
人浮于事: 小小的表格填不下那么多參與者與管理層？是時候反省自己，看看項目執(zhí)行中是否存在人浮于事的現(xiàn)象。

缺乏管理者（A）角色: 具體任務(wù)中的管理者是誰？在項目周期中的每個階段都應(yīng)該有一位“A”來掌管全局。務(wù)必在工作實施過程中設(shè)置一位管理者，問題出現(xiàn)時我們就從他入手了解情況。

管理者過多: 管理者過多時，大家有沒有感到?jīng)Q策權(quán)有些混亂？扮演管理者角色的主要負(fù)責(zé)人擁有設(shè)定工作如何進(jìn)行以及分歧如何解決的重大權(quán)力，而為任務(wù)設(shè)置過多管理者只會令事情變得效率低下、反應(yīng)緩慢。

每個表格都被填滿: 各個角色真有必要同時出現(xiàn)在任務(wù)當(dāng)中嗎？這樣處理真的會帶來某些潛在收益，還是僅僅為了滿足心理需求而希望把表格填得滿滿當(dāng)當(dāng)？

顧問（C）角色過多: 顧問在決策中起的作用相當(dāng)重要，大家應(yīng)該思考自己是真的需要這么多顧問，還是把指導(dǎo)員的職能無意中放大了。我們一定要明確，只有顧問的意見值得認(rèn)真對待，指導(dǎo)員則僅僅提供參考。如果顧問角色過多，會嚴(yán)重拖慢項目的執(zhí)行進(jìn)程。

RACI模式中的角色設(shè)置是否能夠涵蓋項目的全部需求: 對角色分工的模糊有時候會成為項目進(jìn)程中的嚴(yán)重阻礙。通常來說，決策委員會及額外管理團(tuán)隊的介入能夠有效改善這一難題。

項目周期與RACI相結(jié)合

通過上述分析過程，我們能夠輕松在實踐中使用RACI模式，并為項目帶來預(yù)期之內(nèi)的良好結(jié)果。將這種新模式與項目周期合理結(jié)合，我們就擁有了一套頗有保障的成功管理因素。一旦欠缺了二者之一，項目管理流程中所隱含的問題將很可能潛伏在運作架構(gòu)當(dāng)中，并在特定時期爆發(fā)出來。投入適當(dāng)?shù)臅r間與精力來創(chuàng)建一套有針對性的項目周期/RACI方案，能夠為機(jī)構(gòu)帶來全新的發(fā)展機(jī)遇，確保項目管理流程的科學(xué)性，并最終實現(xiàn)項目的整體成功。

在下圖中，我們帶來的是細(xì)節(jié)更具體的項目周期與RACI復(fù)合性管理模式。圖表所涉及的內(nèi)容源自某公司IT項目周期及主要管理角色的實際情況。在應(yīng)用中，大家可以將自己的項目周期需求填在圖表左側(cè)的相應(yīng)位置，并將自己的主要角色團(tuán)隊或者工作小組成員填寫在圖表上方。請注意，這套示例包含了項目說明內(nèi)容，同樣能夠支持項目周期管理方面的各類需求。
 

原文名：How to Design a Successful RACI Project Plan        

原文鏈接：http://www.cioage.com/art/201205/97485.htm