一、銀行數(shù)據(jù)中心運維的發(fā)展和演進(jìn)
近年來，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、AI技術(shù)等金融科技業(yè)態(tài)逐步向傳統(tǒng)金融領(lǐng)域滲透，銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)越來越龐大，系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)越來越復(fù)雜，金融科技的不斷發(fā)展一方面為傳統(tǒng)銀行業(yè)的跨越升級插上了騰飛的翅膀，另一方面也給數(shù)據(jù)中心運維帶來了極大挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)的高速增長始終離不開運維的強(qiáng)有力支撐，作為一名在銀行數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)運維體系從業(yè)十來年的IT工作者，歷經(jīng)了銀行數(shù)據(jù)中心從部件級運維到一體化發(fā)展的各個階段，數(shù)據(jù)中心的內(nèi)涵也從單一數(shù)據(jù)存儲場所向智慧運營不斷演進(jìn)。
?。ㄒ唬﹩我粩?shù)據(jù)存儲階段
在單一數(shù)據(jù)存儲階段，數(shù)據(jù)中心的運維重點是服務(wù)器、存儲和網(wǎng)絡(luò)，主要承擔(dān)的功能是數(shù)據(jù)存儲和管理，集中存儲了銀行的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。處于此階段的數(shù)據(jù)中心功能比較單一，整體可用性低，業(yè)務(wù)連續(xù)性要求不高，僅僅便于數(shù)據(jù)的集中存放和管理，面向單套業(yè)務(wù)系統(tǒng)的存儲和應(yīng)用，運維管理粗放，資源臺帳不清，運維人員時刻處于“火線”邊緣。
?。ǘ?shù)據(jù)集成管理階段
數(shù)據(jù)集成管理階段是數(shù)據(jù)中心運維管理的轉(zhuǎn)型階段，此時數(shù)據(jù)中心組織專門的人員進(jìn)行集中維護(hù)，注重運維效率，為業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供有效支撐。有些做得比較好的數(shù)據(jù)中心已經(jīng)開始集成CMDB，自動化集成ITSM流程，通過云服務(wù)實現(xiàn)自動化的服務(wù)交付，對系統(tǒng)維護(hù)上升到了管理的高度，從事中干預(yù)、事后處理慢慢過渡到事前預(yù)防。業(yè)務(wù)連續(xù)性要求較高，IT系統(tǒng)的可用性已經(jīng)作為部門KPI列入年度考核，數(shù)據(jù)中心要求有較高的穩(wěn)定性和可靠性。
?。ㄈ┲腔圻\營階段
處于智慧運營階段的數(shù)據(jù)中心，從注重運維效率轉(zhuǎn)變?yōu)楦幼⒅剡\維質(zhì)量，業(yè)務(wù)與科技深度融合，業(yè)務(wù)系統(tǒng)對數(shù)據(jù)中心的運維要求已不僅僅是支撐，而是提供安全、持續(xù)、穩(wěn)定、有效的科技服務(wù)，此階段的數(shù)據(jù)中心已經(jīng)演進(jìn)成了金融服務(wù)提供中心，服務(wù)流程趨于規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，并通過信息技術(shù)實現(xiàn)自動化管理。數(shù)據(jù)中心集成、管理和維護(hù)了各種資源，從技術(shù)運維轉(zhuǎn)向了技術(shù)運營，實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)實時交付，保證計算資源價值最大化。數(shù)據(jù)中心高可用性和業(yè)務(wù)連續(xù)性要求高，重要信息系統(tǒng)應(yīng)用級災(zāi)備覆蓋率達(dá)到100%，且具備有效的異地數(shù)據(jù)級災(zāi)備，災(zāi)備接管時間為分鐘級。
二、城商行運維的痛點分析
中小型城商行受制于資產(chǎn)規(guī)模、科技投入、科技人才匱乏等因素，在科技人員配置和資金投入時一般都是重開發(fā)輕運維，運維管理粗放，這就不可避免地暴露了很多運維的問題和痛點。
（一）運維制度不規(guī)范
中小型城商行處于運維發(fā)展的初級階段，運維制度、操作流程、應(yīng)急預(yù)案、災(zāi)難恢復(fù)計劃書等制度性文件制定之后就束之高閣，沒有及時根據(jù)實際情況進(jìn)行修訂更新，使得運維工作無章可循，運維操作做不到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。運維制度不規(guī)范的數(shù)據(jù)中心，人人都有一套運維標(biāo)準(zhǔn)，同樣的事情不同人處理都存在差異，各崗位職責(zé)邊界界定不清，崗位之間協(xié)同性差，做事互相推諉，甚至怕?lián)?zé)任少做少錯，緊急問題得不到有效處置，從而運維事故頻發(fā)，帶來極大的安全隱患。
?。ǘ┻\維流程不合理
如果制度是“心臟”，那流程就是“血液”，它貫穿整個工作范疇，引導(dǎo)運維工作，界定具體的管理職責(zé)，運維流程的有效性和可操作性直接影響了運維質(zhì)量和運維效率。數(shù)據(jù)中心需要制定切合自身的、實用的流程，缺乏有效流程管理的數(shù)據(jù)中心，故障響應(yīng)時間慢，故障定界定位難，故障處理缺乏統(tǒng)一有序步調(diào)，問題跟蹤方式自成一派。缺乏流程指引就擺脫不了“煙囪式”運維，或“救火式”運維，每位運維人員都是無頭蒼蠅一般的“救火隊員”，增加了人為操作風(fēng)險。
如今大多數(shù)中小型城商行的數(shù)據(jù)中心都部署了各類運維支撐工具或平臺，比如ITSM、自動監(jiān)控平臺、堡壘機(jī)、日志管理平臺、災(zāi)備切換平臺等，但大多數(shù)運維場景下，這些工具平臺各自為政，沒有串聯(lián)形成體系，相互之間缺乏有效的流程進(jìn)行編排和管理，流程和工具的銜接存在斷層，協(xié)同調(diào)用依賴人工進(jìn)行，增加了運維投入但卻沒有簡化運維。
?。ㄈ┻\維技術(shù)水平低
在實際操作層，技術(shù)是運維的骨骼，強(qiáng)硬的技術(shù)實力是運維體系的底座支撐。近年來，中小型城商行業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施快速膨脹增加了運維管理的復(fù)雜度，業(yè)務(wù)系統(tǒng)對IT基礎(chǔ)設(shè)施提出了更高的運維服務(wù)要求。多設(shè)備、多廠家、多產(chǎn)品導(dǎo)致運維復(fù)雜度攀升，為達(dá)到高效運維，就必須利用技術(shù)手段為不同技術(shù)路線的系統(tǒng)環(huán)境提供統(tǒng)一的服務(wù)接口，整合事件處理、變更管理、服務(wù)請求、配置管理等多項流程，將流程和操作一體化，同時還需要熟悉多平臺、多業(yè)務(wù)、多工具的復(fù)合型運維人才。
但現(xiàn)實情況是，中小型城商行在運維投入上捉襟見肘，大多數(shù)運維手段還停留在人工階段，自動化運維平臺沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的效能，還需過多的人工干預(yù)；在人才聘用方面，低于行業(yè)平均水平的薪資無法留住高技能人才，人員管理不規(guī)范、晉升通道不清晰、行業(yè)地位低，造成運維人員變動大，維護(hù)人員技能較低。
?。ㄋ模?yīng)急管理不高效
銀行業(yè)務(wù)具有較高的實時性和穩(wěn)定性要求，一些面向客戶、涉及賬務(wù)處理且時效性要求較高的業(yè)務(wù)處理類、渠道類和涉及客戶風(fēng)險等業(yè)務(wù)的管理類信息系統(tǒng)已長期處于嚴(yán)格的監(jiān)管之下，若這些重要系統(tǒng)發(fā)生非計劃內(nèi)中斷，高效的應(yīng)急管理顯得尤為重要。受限于自身原因，中小型城商行的應(yīng)急管理體系建設(shè)還不夠全面，沒有形成自上而下的合力，產(chǎn)生了許多突出的問題。
1、風(fēng)險防范意識不高
中小型城商行主要關(guān)注主營業(yè)務(wù)發(fā)展，普遍缺乏信息系統(tǒng)風(fēng)險防范意識，從上到下對信息系統(tǒng)的應(yīng)急管理都不夠重視，容易滋生信息系統(tǒng)重大安全事件，嚴(yán)重威脅銀行的正常生產(chǎn)經(jīng)營，造成聲譽(yù)風(fēng)險。
2、災(zāi)備體系不清晰
應(yīng)急管理的一個重要組成部分就是災(zāi)備管理，中小型城商行災(zāi)備建設(shè)的主要目的，是為了進(jìn)行災(zāi)備演練從而應(yīng)對監(jiān)管檢查，缺乏對災(zāi)備體系的統(tǒng)籌思考和總體架構(gòu)設(shè)計，這將導(dǎo)致災(zāi)備系統(tǒng)架構(gòu)不清晰，延展性差，災(zāi)備資源只能在演練時使用，正常生產(chǎn)時間段得不到合理利用。
3、系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案不完善
應(yīng)急預(yù)案可用性不強(qiáng)，是中小型城商行的通病。大多數(shù)應(yīng)急預(yù)案流于形式，組織架構(gòu)不清晰，職責(zé)分工不明確，可執(zhí)行性不強(qiáng)；有些應(yīng)急預(yù)案只專注與操作細(xì)節(jié)，缺乏總體規(guī)劃和統(tǒng)籌安排；經(jīng)過了數(shù)次真實環(huán)境下的應(yīng)急演練之后，沒有及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，同步更新應(yīng)急預(yù)案。
三、城商行運維轉(zhuǎn)型的思考和對策
鑒于以上痛點分析，中小型城商行要實現(xiàn)運維轉(zhuǎn)型，必須要從根本上打破困局。首先從思想上統(tǒng)一認(rèn)識，從管理層開始自上而下認(rèn)可運維工作的重要性；然后制定并及時維護(hù)相關(guān)規(guī)章制度和操作流程，規(guī)范運維操作人員行為，降低操作風(fēng)險；最后才是最近提得比較多的，利用技術(shù)手段建設(shè)集中整合運維平臺，實現(xiàn)運行、監(jiān)控、變更、應(yīng)急等流程一體化、自動化、智能化，達(dá)到智慧運營的目的。具體的思考和對策如下：
（一）戰(zhàn)略層面——管理層關(guān)注
大部分中小型城商行均沒有配備專職CIO，信息科技部在銀行高級管理層眼里僅僅是一個巨大的“成本中心”，不會產(chǎn)生實際效益，科技的重要性并沒有滲透至管理層。隨著銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，信息科技風(fēng)險以及由此帶來的衍生風(fēng)險并不亞于系統(tǒng)性金融風(fēng)險，監(jiān)管部門對銀行信息科技的監(jiān)管也日趨嚴(yán)格。若高級管理層可以從戰(zhàn)略層面重視信息科技，將業(yè)務(wù)與科技深度融合，關(guān)注科技體制健康有序發(fā)展，科技賦能業(yè)務(wù)，組建訓(xùn)練有素的科技團(tuán)隊，就能有效規(guī)避各類生產(chǎn)運行風(fēng)險，助力業(yè)務(wù)系統(tǒng)持續(xù)穩(wěn)定運行。數(shù)據(jù)中心是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的總后方，科技部領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)重視數(shù)據(jù)中心運維管理，為數(shù)據(jù)中心運維提供動能和驅(qū)動力。
除了要重視運維，管理層也應(yīng)該為數(shù)據(jù)中心運維提供切實可行的指導(dǎo)思想，主要表現(xiàn)在以下五個方面：一是標(biāo)準(zhǔn)化，要求完善制度制定和修訂，一切工作按制度執(zhí)行，有章可循，在操作上嚴(yán)格要求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。二是自動化，進(jìn)一步提高監(jiān)控、配置、作業(yè)調(diào)度等工具使用，提升運維自動化水平，降低人員操作失誤率和風(fēng)險。三是集約化，深入推進(jìn)“大運行”，并統(tǒng)籌考慮數(shù)據(jù)中心運維一體化管理工作。四是自主化，加強(qiáng)人員培養(yǎng)和崗位技能考核，對關(guān)鍵系統(tǒng)、關(guān)鍵崗位逐步實現(xiàn)自主運維。五是精細(xì)化，在運維工作的各個方面，不斷量化，力求用數(shù)字說話，加大量化考核力度。
?。ǘ?zhàn)術(shù)層面——做合規(guī)的事
以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)思想，戰(zhàn)術(shù)層面需做到數(shù)據(jù)中心即應(yīng)用，在轉(zhuǎn)型過程中逐步將數(shù)據(jù)中心運維流程合理合規(guī)化，實行運維的“全生命周期”管理，實現(xiàn)運維體系自身的價值。主要表現(xiàn)為：一是提質(zhì)，數(shù)據(jù)中心制定服務(wù)化，標(biāo)準(zhǔn)化的運維流程，主動性預(yù)測預(yù)防，最小化的應(yīng)用中斷，減少系統(tǒng)故障率，提升業(yè)務(wù)系統(tǒng)的用戶體驗度。二是增收，構(gòu)建應(yīng)用差異化計費體系，體現(xiàn)運維體系管道能力，加快商業(yè)變現(xiàn)增加收益。三是增效，通過自動化設(shè)計提升運維效率、集約化設(shè)計提升數(shù)據(jù)中心整體資源利用率和復(fù)用率，增加CPU算力負(fù)載和網(wǎng)絡(luò)負(fù)載效率。四是降本，機(jī)器不是來取代人，而是將寶貴的人力成本投入到高價值領(lǐng)域，通過自主化運維提升人員素質(zhì)，加速人才轉(zhuǎn)型，降低綜合成本。
?。ㄈ嵅賹用?mdash;—正確地做事
運維過程中出現(xiàn)的問題中，人為操作問題和流程設(shè)計問題各占40%，技術(shù)問題占20%。因此，在實操層面，如何正確地做事，需要從運維人員、運維流程和運維技術(shù)三方面進(jìn)行討論。
1、運維人員
運維人員包括行內(nèi)運維人員和運維外包人員，人員組織架構(gòu)是核心，并且不斷動態(tài)調(diào)整。從依賴廠商到自主可控，從標(biāo)準(zhǔn)化到腳本化，從半自動化到自動化，不管如何調(diào)整，最終方向都是要培養(yǎng)自己的運維力量，做到自主運維。具體需要做到分工明確、權(quán)責(zé)分明、及時響應(yīng)。運維人員要有責(zé)任，有擔(dān)當(dāng)，提高自身技術(shù)能力，不過分依賴外包，不惹事，也不怕事。
2、運維流程
首先，運維工作中的每一個步驟都要有流程、有審批、可監(jiān)控、可追溯，與工作相關(guān)的流程和規(guī)定，一定要經(jīng)常地，反復(fù)地修訂、調(diào)整，牢記于心；其次，充分利用流程，理清崗位職責(zé)的邊界，完善標(biāo)準(zhǔn)化流程，對部門能提供的變更能力做嚴(yán)格的梳理；最后，一定要嚴(yán)格遵守流程，流程正確+結(jié)果正確才是正確，流程錯誤+結(jié)果正確仍然是錯誤，是態(tài)度問題；流程正確+結(jié)果錯誤是可以原諒的，最多算能力問題。要建立流程來應(yīng)對“沒有流程”的場景，并且嚴(yán)格遵守。
3、運維技術(shù)
運維技術(shù)就是運維工具，是各個廠家最熱衷于討論的主題，正如筆者前面所提，運維技術(shù)稍遜于運維人員和運維流程，在運維管理中處于比較重要的地位。良好的技術(shù)手段可以集成現(xiàn)有的分散流程，使得人員工作更加高效、更易于培訓(xùn)和控制，還可以減少手工重復(fù)性操作的成本，提升對操作的控制性。
各廠家五花八門的運維技術(shù)歸結(jié)到一點，就是通過統(tǒng)一管理實現(xiàn)數(shù)據(jù)中心工具（技術(shù)）、流程和制度間創(chuàng)新性融合，構(gòu)建統(tǒng)一的運維管理技術(shù)平臺，完成設(shè)備選型、規(guī)劃、上架、故障處置、變更、調(diào)優(yōu)、回收全生命周期管理，從人防到技防，從粗放式運維到精細(xì)化運維。
四、小結(jié)
綜上所述筆者認(rèn)為，中小型城商行要實現(xiàn)運維轉(zhuǎn)型，為各業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供強(qiáng)有力的基礎(chǔ)支撐，首先要成立統(tǒng)一運維組織，制定統(tǒng)一運維組織架構(gòu)和調(diào)度體系，實現(xiàn)運維團(tuán)隊統(tǒng)一、有序；其次制定統(tǒng)一的運維制度和流程，確定運維操作安全可控；再次是搭建統(tǒng)一運維管理技術(shù)平臺，對接其他管理工具，實現(xiàn)數(shù)據(jù)中心全生命周期管理；最后就能形成統(tǒng)一的對外服務(wù)水平，面向業(yè)務(wù)部門交付合格的“科技服務(wù)產(chǎn)品”，保證科技服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到科技賦能業(yè)務(wù)發(fā)展的最終目標(biāo)。
