當身為CIO的NeilHolden將他所在的HalfordsGroup公司進一步推向云端時，他所要做的不僅僅是簡單的將IT運營進行“lift-and-shift”而已。
相反，像大多數(shù)CIO一樣，Holden希望自己越來越多地應用云來實現(xiàn)和塑造公司的轉型規(guī)劃。為了成功實現(xiàn)這一目標，他知道他不僅要改造技術，還要改造自己的IT部門。
他說：“無論采用何種云技術，你都必須審視自己的IT（部門）結構。IT現(xiàn)在必須以非常不同的方式運營，這不僅僅是因為云，而是因為云對業(yè)務的意義。”
因此，自2017年起擔任英國最大的汽車和自行車產(chǎn)品及服務零售商Halfords公司CIO的Holden，制定了一項重組技術團隊的戰(zhàn)略。他在設計公司的整體云戰(zhàn)略時就已經(jīng)這樣付諸實施。他認為這是確保員工能夠抓住云提供的能力和云帶來的商機的最佳方式。
他說："你必須有一個合適的團隊來實現(xiàn)這個目標，因為如果你只是把你的東西塞進云里，你就不能最充分地利用這些投資。”
CIO與研究人員、咨詢?nèi)藛T和顧問們一致認為，如果想從云計算中收益最大化，IT部門必須改變自己，也就是改變自己的工作方式和團隊成員的組織方式。否則，IT部門只是把服務器的位置從自己的數(shù)據(jù)中心移到了別人的數(shù)據(jù)中心，就有可能錯過云計算所帶來的創(chuàng)新、轉型和快速進入市場的機會。
TataConsultancyServices負責云轉型的副總裁兼北美主管SushantTripathi表示：“你不可能帶著同樣的技術、不變的團隊內(nèi)直接遷移到云上。這么做其實就是你失敗的開始。相反，為了利用云計算提供的所有功能，CIO需要重新培訓并重組IT部門。”
下面有四位IT領袖詳細介紹了他們在這方面采取的行動。
拋開線性流程
Holden的重組部分側重于消除線性軟件開發(fā)、線性項目過程和適應線性方法完成工作的部門團隊結構。他說：“我們徹底改變了我們的結構。”
以前，HalfordsGroup的IT職能部門是按照慣例組織的，其結構是由業(yè)務分析、解決方案設計、基礎設施等獨立團隊組成。在這種組織下，工作從一個團隊轉移到下一個團隊。
他解釋說：“有人會和業(yè)務部門交談，把需求交給設計團隊，然后再移交給交付和基礎設施團隊。這些團隊獨立工作，他們之間要達成協(xié)議，明確每個團隊的交付成果和時間表。現(xiàn)在，所有這些工作都發(fā)生在一個迭代交付的敏捷循環(huán)里，所以線性過程都被打破了。”
Holden聘請了云計算架構師，他們?yōu)镠olden采納的敏捷方法帶來了云計算集成經(jīng)驗和培訓。他還對現(xiàn)有員工進行了云技能和敏捷方法的培訓，還聘請了敏捷教練來與他的IT團隊合作。然后，他將這些不同的獨立團隊打散，創(chuàng)建了由產(chǎn)品所有者、業(yè)務分析師、解決方案架構師、前端開發(fā)人員、后端開發(fā)人員和測試人員組成的Scrum團隊。
新的Scrum團隊以迭代方式工作，而不是以線性方式工作，以加快新功能和特性的交付，使IT部門乃至整個企業(yè)能夠充分利用公司的云投資。
Holden表示：“這種變化的一個重要環(huán)節(jié)不僅僅是云本面，而是改變?nèi)藗兊男膽B(tài)和思想。因此，我們在培訓方面投入了大量的精力。”他在2021年下半年做了一次干凈徹底的轉變。
Holden認為這次變化的價值在于他的團隊有能力更迅速地進行重組。他做過計算，如果一個項目由他改造后的IT團隊在42天內(nèi)創(chuàng)建和部署，而舊的IT部門則需要152天才能完成。
解鎖云計算人才的核心
為能更好地抓住云計算提供的機會，LevGonick作為ArizonaStateUniversity的CIO也同樣重新配置了他的IT團隊。
Gonick說，這種重新配置并不是一蹴而就的。十年前，ArizonaStateUniversity開始了它的云計算之旅，在Gonick于2017年成為CIO后，它對云計算的采用變得更具戰(zhàn)略性和積極性。ASU現(xiàn)在有大約85%的工作負載都在云端。
Gonick說，如果他的團隊需要足夠的靈活性來跟上業(yè)務需求的步伐，并隨著大學的發(fā)展而擴大規(guī)模，就必須做出改變。Gonick的解決方案是“從根本上使組織扁平化”。
在疫情早期階段他就決定進行變革。他說：“這對我來說是一場高風險的賭博。我們所做的不是打造垂直管理的團隊，而是創(chuàng)建了一系列的‘核心’，這是大型軟件開發(fā)商的模式。”
Gonick說，這些核心代表了“可迅速重新配置的人才庫”，每個核心都專注于五個特定領域。他說，大多數(shù)團隊和他們的工作是圍繞著五個核心組織的，這些核心是圍繞著一個共同的實踐的專業(yè)發(fā)展社區(qū)。五個核心里有四個技術核心：工程、服務交付、產(chǎn)品和項目以及數(shù)據(jù)和分析。而第五個核心與學習經(jīng)驗有關。
產(chǎn)品和項目核心的管理人員將合適的人才組合在一起，在各項目組中工作，比如工程項目組就有30個。他表示：“我們這樣做是為了確保我們的團隊組織與云計算賦予我們的機會能保持一致。”他認為這種組織結構可以讓IT專業(yè)人員通過在不同的項目上工作來拓展并鍛煉他們的才能，“而不是日復一日地用同一套工具重復工作”。
他補充指出：“這確實事關如何釋放人的才能。但大多數(shù)企業(yè)的技術團隊都沉浸在等級森嚴的組織中，扼殺太多的人才。大多數(shù)專業(yè)人士擁有廣泛的知識，但他們很少有機會去探索、分享并創(chuàng)建成果。我們的團隊有機會作為一個專業(yè)社區(qū)成長，并高度參與其中。這個參與不僅是局限在技術人員間，而且是在與業(yè)務的互動上。”
集中團隊實現(xiàn)云計算的成功
集中團隊實現(xiàn)云計算的成功
與ASU一樣，LibertyMutualInsurance在過去的10年中一直走在云計算的旅途上。從開始的試點嘗試到6年前的全面投入。MonicaCaldas自2018年以來在公司擔任其他兩個IT主管職位，并于今年1月成為LibertyMutual的執(zhí)行副總裁兼全球CIO。她指出說轉移到云，因為它能夠“讓我們快速進入市場，降低成本，并給我們靈活地開啟和關閉功能的空間。”
Caldas表示，在LibertyMutual的整個云旅程中，IT領導層一直致力于培養(yǎng)從內(nèi)部環(huán)境轉變?yōu)橹饕谠骗h(huán)境所需的人才和技能。“這是一場大規(guī)模的變革，每個人都有自己的角色。”
作為這一點的一部分，LibertyMutual的基礎設施團隊需要重塑，因為它不再需要維護多年來管理的大量硬件。相反，基礎設施團隊被轉變?yōu)橐粋€集中的數(shù)字服務部門，其全球使命是在整個公司內(nèi)利用云功能。
Caldas說，基礎設施專業(yè)人員以前一直專注于與公司的業(yè)務部門合作并為其提供支持，“但他們沒有一套完整的戰(zhàn)略，沒有一個關于他們發(fā)展方向的路線圖”。在新的結構下，新的數(shù)字服務團隊擁有全球性的任務。他們正在創(chuàng)建整個公司可以輕松訪問和使用的可重復流程，這“給交付速度上帶來了大大提升”。
此外，數(shù)字服務團隊是集中式的，所以工作起來更有效率，并且可以節(jié)省成本。團隊能夠更有效地做到這一點，因為團隊成員能夠磨練他們的技能，完善流程，從而交付高質量的結果。
Caldas表示：“我們的全球數(shù)字服務（GDS）團隊是一個集中的職能部門，確保關鍵業(yè)務應用程序始終可用。LibertyMutual70%以上的應用程序和基礎設施都在公共云中運行，GDS負責監(jiān)督公司的全球云和DevOps架構和運營，幫助公司更快地工作。”同時，其他IT團隊則專注于為業(yè)務需求提供解決方案。
Caldas解釋道：“我們的技術團隊也專注于推動核心業(yè)務部門的成果，其使命是為客戶、代理商、客戶和合作伙伴提供與眾不同的服務能力。”
類似地，LibertyMutualIT領導人還成立了一個集中的網(wǎng)絡安全和運營彈性團隊，該團隊專注于確保“安全、穩(wěn)定的系統(tǒng)”的全球任務
Caldas補充道：“今天，我們作為一個全球組織，圍繞著一系列戰(zhàn)略、路線圖和關于我們未來發(fā)展方向的愿景聲明而團結一致。對于我們的客戶、代理商、客戶和合作伙伴來說，一切都是數(shù)字化的，我們的云之旅在如何將技術作為競爭推動者方面帶來了全方位的發(fā)展。”
鞏固團隊，改善安全運營
BradStone是BoozAllenHamilton公司的CIO。對于他來說，云能夠快速提供所需的功能，并支持業(yè)務創(chuàng)新和轉型。
他說：“我們已經(jīng)組織好了自己，以確保我們能夠利用這一點。”
這包括他如何對待他的安全戰(zhàn)略，Stone認為這個領域需要轉型，以確保BoozAllen從其云計算投資中獲得成功。
他說：“你必須在你的網(wǎng)絡安全和你的IT運營團隊之間打造牢固的基礎。”他強調整個企業(yè)一致的安全運營有助于識別和減少風險。
Stone同時還負責安全工作。他指出BoozAllen公司的安全運營以前是由三個基于基礎設施的單位組成的：一個支持企業(yè)內(nèi)部的基礎設施，另一個支持云，還有一個支持公司的軟件即服務平臺。
Stone說，盡管這三個團隊都向一個領導匯報，但每個團隊都在為自己進行優(yōu)化，導致了各自為政和技術上的低效率。此外，每個平臺之間的差異也意味著安全團隊需要做更多的工作來管理和減輕風險。事實上，它培養(yǎng)了“一種傳統(tǒng)的思維方式”，以及一種支離破碎的安全思想。安全部門認為自己需要某些工具用于on-prem，其他工具用于SaaS，還有其他工具用于商業(yè)云。
Stone說：“我們在共同性和共同的可見性方面遇到了困難，我們的客戶流失太多。”因此，他將三個基礎設施團隊整合為一個綜合的基礎設施和計算團隊，因此“這不是內(nèi)部部署與云計算對立的問題了”，而是“使之成為一項團隊工作”。原來三個團隊的工作人員接受交叉培訓，以打破孤島，作為一個能夠支持BoozAllen公司現(xiàn)有的各種類型的基礎設施有凝聚力的新團隊共同工作。
這項整合工作花了大約8個月的時間，開始于2021年一直持續(xù)到2022年。整合后的基礎設施和計算團隊使Stone能夠實現(xiàn)安全操作的現(xiàn)代化，以更好地適應公司的混合技術環(huán)境。
Stone表示：“我們的安全團隊可以更好地整合，”他說。因此，它可以解決整個基礎設施環(huán)境中的三個問題，而不是針對每個單獨理臺的可用性、可靠性和保密性要求的安全操作。這使安全更加有效和高效。比如，假設你有一個開源軟件的關鍵漏洞。當你讓不同的基礎設施單獨運行，并且在它們之間創(chuàng)建了一些通道時，你就很難以有效的速度反應，發(fā)現(xiàn)和補救。”
但是，通過將這三者合并為一個綜合的基礎設施團隊，安全部門就能夠在整個系統(tǒng)中使用通用工具、單一的IT服務管理解決方案和統(tǒng)一的配置管理數(shù)據(jù)庫，從而提高了及時發(fā)現(xiàn)和應對安全問題的能力。
