“N＋1”補償方案

“新勞動法”即將實施背景下的大范圍人事變革，華為并不是第一家。央視的大規(guī)模裁員早已走在前面，沃爾瑪全球采購中心半數(shù)針對中國員工的“無原則解雇”裁員通告緊隨其后。不過按照提供給員工的補償額度排序，華為絕對排在第一位。

“沃爾瑪?shù)牟脝T是公司發(fā)展到一個瓶頸，面臨困境，員工過剩，但華為完全不同”，在專業(yè)財經(jīng)記者程東升看來，華為處于“非常好的發(fā)展時期，現(xiàn)金流非常充裕”。程東升憑借《華為真相》等書，樹立起自己對華為的專業(yè)分析地位。華為的內(nèi)部通報有更具體描述:“行業(yè)洗牌和友商重整”給華為提供了難得的發(fā)展機會，“預(yù)計今年銷售額將突破160億美元”，“海外市場可望達(dá)到公司銷售額的80%”，“產(chǎn)糧區(qū)開始從發(fā)展中國家覆蓋到發(fā)達(dá)國家”。這或許正是華為能提供豐厚補償?shù)牡讱馑凇獡?jù)媒體估算，這次“集體辭職”的賠償總額將高達(dá)10億元。

對于賠償，華為的說法似乎財大氣粗:“即將生效的《勞動合同法》，對解除或終止勞動關(guān)系的經(jīng)濟補償有兩個限制:一是補償?shù)哪晗薏荒艹^12個月;二是高工資者，計算的每月工資標(biāo)準(zhǔn)，要以當(dāng)?shù)厣鐣骄べY的三倍封頂。由于沒有這兩個限制，我們的補償方案要優(yōu)厚于勞動合同法的標(biāo)準(zhǔn)。”具體賠償方案輾轉(zhuǎn)從華為內(nèi)部人員那里流傳出來，這份被稱為“N＋1”的方案，有一個計算方式:(N+1)×員工月補償工資標(biāo)準(zhǔn)(稅前)，其中“N”為員工在華為連續(xù)工作的年限。“月補償工資標(biāo)準(zhǔn)”不僅是員工的月標(biāo)準(zhǔn)工資，還包括員工上年度獎金月均攤值，此外還額外支付一個月工資。

按照這個方案，華為的“變法”需要支付的成本，至少從數(shù)字計算上，并非簡單地降低人力資源成本，至少從表象上，“從反方向?qū)嵺`了‘新勞動法’對勞動者權(quán)利的保護”。“新勞動法”的立法起點，就是傾向于對勞動者權(quán)利的保護，以法律約束來強制調(diào)整嚴(yán)重失衡的勞資關(guān)系，對于一般的企業(yè)，意味著低人力成本時代的結(jié)束。但“華為不是一般企業(yè)”，程東升提醒記者注意，這家1988年成立的民營企業(yè)，高速運轉(zhuǎn)過程中，一直走“高薪”路線。用任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動力”。很簡單的例子，知道“華為”這個名字的人很多，但細(xì)問起來，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，和那些知名外企一樣，是“一家高薪企業(yè)”。

“以物質(zhì)文明來鞏固精神文明，以一種機制來促使他們主觀上為提高生存質(zhì)量，客觀上是促進革命，充分發(fā)揮他們貢獻的積極性。”這是任正非的強調(diào)。1997年，華為從深圳坂田購買了將近2平方公里的土地，開始建設(shè)生產(chǎn)基地，包括生產(chǎn)中心、研究中心、員工宿舍等一系列配套設(shè)施，還有豪華而備受爭議的行政中心。在一位華為前任海外市場高層的回憶里，這個現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，曾深刻震撼過他們的外國客戶:“坦率地講，我們一行之前非常希望見到一座‘電信血汗工廠’——那場景或許是在烈日下炙烤的一排混凝土建筑，其間裝滿圍著印刷電路板忙碌的未成年勞工，一天工作18個小時，只有上廁所才能得到片刻休息。”

華為確實很注意自己的外表形象，位于深圳的華為坂田基地，已經(jīng)成為外交部、商務(wù)部以及廣東省與深圳市政府接待外賓的必經(jīng)景點。華為曾強調(diào)，華為與中國絕大多數(shù)出口型生產(chǎn)性企業(yè)的根本差別在于，“華為不是靠大量廉價勞動力來贏取國際訂單和外匯”。程東升對此做過細(xì)致描述:“技術(shù)研究及開發(fā)人員46%，市場銷售和服務(wù)人員33%，管理及其他人員9%，生產(chǎn)人員12%”，“兩頭的研發(fā)和營銷力量特別強大”——這是不到20年的時間，華為從1988年那個注冊資本金2萬元、沒有背景、沒有名氣的小企業(yè)脫胎換骨的重要原因之一。

程東升仔細(xì)梳理過華為的大規(guī)模人才招聘計劃，從1998年開始，“在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做廣告，在著名高校里召開招聘專場，重金招攬各路高手”。1998年的第一次大規(guī)模招聘，華為曾與競爭對手中興通訊在清華校園里上演過一場針鋒相對的“招聘戰(zhàn)”，憑借“有競爭力的薪酬待遇”，華為勝出。這一年“華為從全國招聘了800多名畢業(yè)生”。此后每年都有大量知名高校畢業(yè)生進入華為——“1999年，招聘2000名大學(xué)畢業(yè)生”，“2000年，招聘4000名畢業(yè)生”。2001年更是制造了一個轟動頂點，這一年，華為“挨個到全國著名高校招聘最優(yōu)秀學(xué)生”，據(jù)說還口出狂言，“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要”。這一輪的華為合同招聘了7000多人，最后實際招聘了5000多人。借助這次被稱為“萬人大招聘”的全國最大規(guī)模的招聘，華為聲名鵲起。這些學(xué)生在培訓(xùn)后，有80%以上充實到了研發(fā)崗位。累計下來，按照任正非的說法，“華為平均每年招聘大約3000人”。根據(jù)辭職風(fēng)波之際的華為內(nèi)部通報統(tǒng)計，“目前華為員工總數(shù)已經(jīng)超過7萬余人”。

華為數(shù)量巨大的高素質(zhì)員工隊伍，在企業(yè)福利逐漸完善過程中，顯然存在巨大的成本壓力。在潛在的勞資糾紛可能里，高素質(zhì)員工，又成為在談判桌前必須面對的群體，而“新法”框架之下，他們將被賦予更能自我保護的議價能力。從這個角度而言，“新勞動法”對于華為的挑戰(zhàn)，的確與其他企業(yè)不在同一個層面。

閉合管理與閉合循環(huán)

高度知名而又極其低調(diào)，華為因為這種反差被認(rèn)為是中國“最神秘”的企業(yè)。其實從不知名的小公司開始，華為已經(jīng)有了內(nèi)部規(guī)定，任何人都不能隨便對外發(fā)表意見，這規(guī)定隨著華為的擴張被益發(fā)強化。在程東升歷時3年的采訪里，“即使已經(jīng)離職的員工，對于探聽華為情況的來訪者，也保持著高度謹(jǐn)慎”。他前后采訪過的上百名華為人，最后都要求他“隱去真實姓名”。至于老總?cè)握牵怂救嗽凇段业母赣H母親》中的自述，沒有任何媒體能提供他的私人信息。迄今為止，試圖直接采訪他的媒體都吃了閉門羹。任正非只是“在適當(dāng)?shù)臅r機、適當(dāng)?shù)膱龊希瑨伋鏊黄?jīng)過自己深思熟慮、并集聚了眾多專家智慧的文章，與媒體進行單向交流”。

閉合管理與閉合循環(huán)，已經(jīng)成為華為成功的某種保證。任正非這樣強調(diào):“華為經(jīng)歷了10年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業(yè)的行為逐步可以自圓其說了，形成了閉合循環(huán)。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優(yōu)化，不斷地豐富與完善管理。”在程東升的觀察里:“華為的確有著自己獨特的企業(yè)文化。”任正非的個人意志已經(jīng)制度化為華為的管理體系和各項規(guī)章。1997年《華為基本法》的出臺，已經(jīng)顯現(xiàn)了任正非不同于一般企業(yè)家的遠(yuǎn)見，程東升評價，他通過“基本法”的形式，“把企業(yè)思想的循環(huán)過程固化下來，形成動力機制”。任正非自己后來總結(jié)，起草《華為基本法》的目的是，“我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國”。

彭劍鋒是《華為基本法》起草小組專家之一，他回憶他和任正非交流的過程說，任正非是一個思維敏捷、極具前瞻與創(chuàng)新意識的人，經(jīng)常會有一些突發(fā)性的、創(chuàng)新性的觀點提出。隨著企業(yè)擴張、人員規(guī)模擴大，企業(yè)高層與中基層接觸機會減少，他發(fā)現(xiàn)自己與中層領(lǐng)導(dǎo)的距離越來越遠(yuǎn)，老板與員工之間對企業(yè)未來、發(fā)展前途、價值觀的理解出現(xiàn)了偏差，無法達(dá)成共識。這需要在兩者之間建立共同的語言系統(tǒng)與溝通渠道。《華為基本法》正是在這樣的背景下出臺。

專家組的第一份提綱并沒有獲得任正非的滿意。一個月后，任正非和升任副總裁不久的孫亞芳飛赴北京，在北京新世紀(jì)飯店的咖啡廳中約見了專家組。任正非發(fā)表了他的諸多意見和“馬克思的勞動價值論會再度復(fù)興”的觀點，“在高度發(fā)達(dá)的信息社會中，知識資產(chǎn)使得金融資產(chǎn)蒼白無力。按勞分配要看你勞動中的知識含量，按資分配正在轉(zhuǎn)向按知識分配”。最后成文的《華為基本法》里這樣表述“價值創(chuàng)造”:“我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。”關(guān)于“價值分配”的意見反饋里同樣顯現(xiàn)了任正非的想法，“基本法應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)造企業(yè)價值的幾大要素分離出來，每種要素怎么一個分配機制要說清楚”，“在價值分配中，不但是勞動，還要考慮風(fēng)險資本的作用，要尋找一條新的出路，用出資權(quán)的方式，把勞動、知識轉(zhuǎn)成資本，把積累的貢獻轉(zhuǎn)成資本”。這被認(rèn)為是任正非關(guān)于“馬克思的勞動價值論會再度復(fù)興”觀點的延伸。

《華為基本法》出臺后，華為立即敏捷地著手人力資源管理的調(diào)研。1996年到1997年期間，負(fù)責(zé)人力資源的副總張建國被多次派往香港考察幾家著名的咨詢公司，最終選擇了一家美國背景的管理咨詢公司——HayGroup，為華為做薪酬體系咨詢。這家公司花了兩年時間到華為做調(diào)查分析，以張建國為首的人力資源部也成立了一個有10多名成員的小組予以配合。HayGroup公司最終提出了一系列改革措施。那天，專家們從香港乘船抵達(dá)深圳，由于船舶誤點，本計劃21點到，最后一直到22點多才到達(dá)。第二天，咨詢公司專家提交了方案，并與華為高管人員交流了不到一個上午，中午吃完飯就回去了。花了一大筆錢最終得到兩個小時的講解，華為還是覺得比較值得。張建國認(rèn)為，“HayGroup公司提出的美國式的薪酬考核體系，關(guān)鍵是提出了新的管理理念和思路”。