“新勞動法”背景下的猜想

先辭職再上崗，在華為歷史上不是第一次。過去，華為的中層干部從無“任期”一說，副總裁一級的也只有兩年任期，這就給了任正非幾乎不受限制的人事大權，成為任正非管理的利器。1996年，以現任華為董事長孫亞芳為首的華為市場部中高層就面臨了一次“集體辭職”。兩次辭職，程東升說，“本質上并沒有區別，都是華為保持企業活力的手段”，區別在于，“那時候的華為不被看好，也沒人關注。而這次涉及的群體更廣泛，觸動的都是資深的既得利益者，而且現在的華為已經是明星企業，面臨的壓力應該更大”。在兩次辭職事件之間，華為還經歷過集體降薪:2002年前后，電信業冬天使華為業績面臨創業以來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300多名干部主動申請降薪10%，以共渡難關。

華為在員工中一直在不停灌輸各種概念:“活下去是硬道理”、“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“企業就是要發展一批狼。狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等等。隨手翻閱華為領導的內部講話和宣傳材料，儼然重新回到戰爭年代。

華為的企業文化，在閉合式結構中強化競爭，首要考慮的就是如何保持員工的持續創造力。近兩年，任正非不止一次在《致新員工書》、《天道酬勤》、《華為的核心價值觀》等文中提到華為一貫強調的“危機意識”。任正非近期也在公開講話中提到，華為的文化就是“以奮斗為本的”文化。“企業必須在遵從國家法律的前提下，思考如何使自己的內部機制具有競爭力和活力，否則它就會在激烈的全球化競爭中落后，甚至死掉。只有企業活下去，員工的長遠利益才能保障。企業活下去，才能為國家繳納更多的稅，創造更多的就業機會，履行好企業的社會責任。華為要努力活著，成為國家的財富，而不是包袱。”

回頭看這次華為集體辭職所涉及的群體，全部是1999年之前入職的老員工，媒體推算出來的范圍是7000人左右，華為方面后來又將數字縮減到5000人左右。這部分自愿辭職的老員工大致為以下兩種情況:自愿歸隱的“功臣”——工作年限都較長，早年為公司開疆拓土，也擁有公司較為豐厚的公司虛擬受限股。早年功臣，在華為內部長期實行的“干部能上能下”的調整中，已經從核心崗位調任普通職位的老員工，同樣擁有數量可觀的公司虛擬受限股，在平衡各方面收益后做出離職決定。華為還對年紀在45歲以上申請退休及因患重大疾病而申請退休的員工也做出了保留公司股票的決定。

程東升認為，華為此次集體辭職是“企業自主商業邏輯下的決策”，他分析，除了應對“新勞動法”的簡單猜測外，“華為也有可能是利用這個機會為上市做準備”。說到上市，華為復雜的股權狀況一直被認為是個癥結。華為早年創業實行“全員持股”計劃，所有員工按照一定比例，都可以每股1元的價格購買股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在上世紀90年代中期前后一度達到每股0.7元，也就是70%。盡管從2001年開始，華為改變了過去以“1元1股”計價方式，開始實行期權改革，員工獲得股票的資質受到較為嚴格限制，老員工的股票也逐漸轉化為虛擬受限股，即以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分，期權的行使期限為4至10年。內部持股遍及包括各子公司在內的整個華為公司，雖然員工各自的股權是核心機密，程東升在調查中還是了解了部分數據，“1997年一般的員工就能入5萬股，中層能入10萬股，持有200萬股的中層2002年前后至少達到1000人”，高層持股數量顯然更加龐大。如果要上市，“清理股權的成本顯然極其昂貴”。

只是這次華為公司單方面的舉措究竟會取得怎樣的成效，目前看起來還有懸疑，《勞動合同法》實施細則的初稿已經出來，正在征求意見中，而最高人民法院對該法的司法解釋也將于近期出臺。而在國外的實踐中，一般一個月到三個月內重新簽約的，都被視為“連續”。因此難免也有人就事論事地評價，華為的“這種做法有些冒險”。