隨著中國信息化進程的深入，金融、電信、能源、制造等行業的企業信息化系統建設已經達到較高的水平。信息化浪潮不僅推動了信息技術的開發和應用，更重要的是推動了企業組織結構和管理模式的變革。
實際上，中國企業信息化建設現階段的核心問題已經不再是技術問題，對于企業來說，管理是更值得關注的核心問題，尤其是對信息服務的管理。但是，許多企業在實施信息化戰略時，一味地追求技術的先進性，而忽視了對信息技術的管理和內部業務流程的變革。IT建設的高額投入并不等于企業就實現了信息化，缺乏有效的管理是目前企業信息化建設面臨的瓶頸。
中國企業IT管理四類普遍表現
目前信息化建設已經深入到很多企業的核心業務，而且為了確保業務穩定、可靠并快速、有效地開展，企業經常會運用多個信息系統進行輔助支撐。但是，IT服務與企業核心業務的整合程度并不理想，同時IT系統運行維護的管理水平也相對滯后，企業的整體IT管理水平較低。
經過大量的客戶調研，我們將中國企業IT管理的一些普遍表現歸納為如下四種。
1.IT組織管理割裂，職責不清，相互推諉
多數企業的IT部門目前都基本是按照IT基礎架構功能分為各個部分，也有少部分的企業是按照業務來進行劃分。不過無論如何劃分，每個部門都有自己的工作方式、方法，部門間都是相對獨立的。而一般IT出現故障或問題，都不會是簡單的某個環節單獨出問題，很多時候需要多個部門協作才能排除故障。所以，企業運維過程中經常出現責任不清、相互推諉的現象。
2.IT服務管理缺乏流程保障，維護人員忙于“救火”，缺乏主動服務
IT部門除了確保信息系統安全、穩定、可靠運行之外，還將面臨如何管好、用好這個龐大的系統，為業務部門提供有效的決策支持的挑戰。現有企業的IT部門職責通常以單一的系統運維為主，服務被動。
在很多企業的IT運作中，用戶經常在遇到問題時尋找最熟悉的工程師解決問題。但是，隨著IT環境越來越復雜，一個工程師很難熟知企業的所有系統。因此，盡管用戶將問題報知了自己熟知的工程師，但是仍然面臨被拒絕服務，或者在IT部門內部不斷人為地查找答案的困擾。用戶的感覺是問題或報障沒有得到反饋。
有些企業雖然將工程師的職責進行了清晰的劃分，但是在實際運行中，這些工程師很難按照自身職責進行工作。因為用戶經常尋找與自己關系不錯的工程師報障，工程師很難拒絕這些報障，導致工程師天天忙于撲救各種各樣的“火”，IT部門的分工沒有起到實際的效果，整個IT部門的運維工作仍然沒完沒了。
3.IT組織重“硬平臺”建設，輕“軟平臺”管理，維護人員與客戶滿意度低
很多企業在進行IT系統建設的過程中，對于設備的價格、性能、技術方案等“硬平臺”搭建關注程度很高，但往往忽略了整個系統中重要的流程（管理）體系與人員管理等“軟平臺”建設。絕大部分企業的IT部門對于日常運維事件沒有相應的負責人，經常出現用戶報出的故障和問題長時間沒有回復，導致用戶滿意度低。
但是根據調查發現，用戶覺得簡單的問題，在技術上實現并不簡單，可能IT部門的工程師正在積極解決問題，但是用戶卻不知道。而用戶向相關部門投訴引起的相關部門的責難將打擊IT運維人員積極性。
4.IT系統缺乏長期規劃，更缺乏復雜系統的運維管理經驗
目前很多企業的IT系統建設往往不能得到企業管理人員的高度重視。前期規劃往往僅為解決短期問題，缺乏與企業發展戰略相結合的長期統籌規劃，出現大量的補丁工程，造成投資浪費，效率低下，不能促進甚至阻礙戰略目標的實現。
與此同時，隨著企業規模的不斷擴大，IT系統涉及的設備種類越來越繁多，管理地域越來越分散，從而對全系統的運維管理提出了近乎苛刻的要求。但很多企業的IT部門普遍缺乏全系統運維管理工作經驗，IT服務水平遠遠跟不上企業規模的擴大。
類似上述的矛盾和不足在每個企業的IT部門服務管理方面都不勝枚舉。因此，我們可以說，我國的IT服務管理處于萌芽階段。
現狀評估揭示IT管理問題所在
除了種種具體的表現外，我們還可以簡單對比歐美的IT服務管理的發展以了解我國IT服務管理的現狀。
20世紀80年代，英國國家計算機與電信局（CCTA）組織世界上IT管理領域的有關專家、組織和政府部門聯合開發并發布了信息技術基礎架構庫（ITIL），從而基本上形成了“以流程為中心”的IT服務管理方法論思想。從此以后，IT服務管理開始在英國進入實用階段。隨后，這一方法論也在歐美國家得到日趨廣泛的應用，許多機構和組織都建立了自己的ITSM模型。從20世紀90年代初開始，研究機構和公司圍繞ITIL不斷開發各種各樣的IT服務管理方法，比如HP開發的實施IT服務管理的方法論HP ITSM Reference Model（惠普IT服務管理參考模型）等。同時，經過一系列的開發、并購和整合，針對IT服務管理的軟件系統和解決方案越來越完善，可為客戶提供越來越多的服務。最重要的是，世界范圍內越來越多的企業認識到了IT服務管理的重要性，并已經開始或正準備實踐IT服務管理。這些企業實施IT服務管理的經驗和教訓有力地促進了IT服務管理方法的改進、提高和發展。
而一直到21世紀初，ITIL才開始進入中國。雖然IT服務管理在近1～2年成為焦點，但是仍不能改變我國的IT服務管理還處于萌芽階段的現狀。
如圖1的IT服務管理現狀評估示例圖是一個國內實際用戶的例子，可以幫助我們更清晰、直觀地了解國內IT服務管理現狀。（在雷達圖的縱軸上分布著0～5的分數，在IT服務管理的最佳實踐中，5分是理想的分值，各個流程的管理能夠達到4分是推薦值。）
圖1
從圖1中可以看出，運維管理和事件管理是企業中IT部門的命脈。雖然IT管理的缺口很大，但是IT部門相關的管理層仍然不得不花很大心思去“救火”、“撲火”，所以這方面的人力分布在每個企業的IT部門中都是顯而易見的。這種被動管理、人海戰術在效果上還是可以體現出來的，但是距離我們的目標值還有很大的距離。另外，在問題管理、配置管理、變更管理方面，由于認識不夠，加上主要力量集中在運維和時間管理上，得分都較低，離目標值更遠。
從三方面提升IT管理成熟度
由于IT服務管理以人員、流程和技術貫穿整個理念，也就是說需要這三方面齊頭并進才能總體提升IT服務管理。所以，我們分析總結中國企業IT服務管理成熟度時也應該從這三方面入手。
1.人員方面 根據我們的調研總結，我國企業的IT部門人員存在的不足有以下一些表現，包括研發和業務維護的人員中缺乏骨干，導致IT人員無法完全理解業務；信息溝通不夠，尤其在IT服務管理方面，執行人員對管理層的意圖理解不清楚，又沒有及時反饋執行的情況；缺乏事件記錄工具，不利于知識的積累和知識庫的完善，更不利于處理過程的跟蹤等。
2.流程方面 我國企業對IT運維流程的理解和執行存在很多不足，我們總結出這方面的主要表現有：沒有明確的事件升級標準；沒有時間的優先級定義標準，沒有建立優先級和解決時限的關聯關系，從而不能保證事件解決的實效性和IT資源的有效利用；沒有建立明確的重大或緊急事件處理流程，從而不能保證在相應事件發生后有效及時處理等。
3.技術方面 我國企業在IT服務管理方面的技術積累還相當薄弱，主要表現為：事件監控和診斷工具較弱，事件不能在工具的支持下得到主動、快速處理；事件和工作任務等在分派過程中沒有在相應的工具上記錄所有歷史信息，不便于跟蹤和記錄；IT基礎架構中的被管元素太分散，數量太多，不能夠實行有效管理等。
要想提高我國企業的IT服務管理成熟度，企業首先要正確對待目前我國IT服務管理的現狀，并以IT服務管理理論作為指導，對企業人員、流程、技術三方面進行分析，再選擇合適的工具，強化流程實施，結合中國國情和企業實際分階段實施、完善，將IT服務管理逐步融入到企業的實際運營和維護管理中。如果我國企業能夠穩步將IT服務管理納入自身的運維管理中，相信我國企業的IT服務管理成熟度將得到大幅度的提高。
