錯誤認識1：“基于ITIL的ITSM或許僅適合特定的領域/行業，對我們并不適用”
不同的國家和不同的行業，在文化、商業理念和政府運作方面存在差異。然而，從技術屬性來看，IT系統之間的相似性則大于其差異。
簡單地說，當公司業務和政府部門的日常工作依賴于計算機系統時，一定需要有專業IT人員對信息系統提供運營、維護和支持服務，需要解決用戶的疑問并規劃未來的IT服務提供（Service Delivery）。
如此說來，每當IT專業人員在提供IT服務的時候，他們一定會遵從一定的程序和規則——無論這些程序是否是正規的、有沒有文檔化、是否來自經驗和直覺——這些程序和規則依然存在。此外，由于IT服務專業人員將支撐大量用戶，從這一點說，他也需要信息系統、網絡管理的工具以及服務管理工具，以使那些重復性、易發生錯誤的操作自動化，以及處理大量諸如警告、變化之類的問題。
隨著業務和日常工作越來越依賴于信息系統，我們就越需要能夠通過整合人員、業務流程和技術，來提供和支持IT應用。因此，這樣一整套規范和指南，通過凝聚大量最佳方法，來指導服務臺（Service Desk）的運作，規劃未來的服務能力需求、處理技術問題、計劃升級和維修，為任何災難開發恢復計劃，以及成功地與用戶進行交互，這正是人們所需要的。
錯誤認識2：基于ITIL的IT服務管理無法適應不同的組織規模”
引進和實踐ITIL的公司，剛開始會認為ITIL的完整性的必須保證的。所以即便對一些小的IT部門，一種常見的誤解是ITSM團隊至少需要10到20人組成（編者注：ITIL的整體框架包括10大流程），每一個流程需要一個管理者。
事實上，ITIL完全可以按照組織的規模加以實施，許多任務可以合并由一個人來解決。例如，配置、變動和發布管理具有相關性，并彼此相互依賴，所以在小的IT部門由一個人來管理這三個流程似乎更為妥當。同樣，用戶可以使服務臺經理同時照管服務臺/事件、問題管理和可用性管理。所以，最佳IT服務管理實踐可以按比例縮減，在中小企業環境里取得的好處，與大企業/組織中是一樣的。
同樣，ITSM也可以按企業規模的比例加以擴大。隨著工作量的增加，將會有更多的變化請求、更多的事件被記入服務臺日志，等等。這樣在每個部分自動化的需求越大，就越需要團隊而不是個人來解決這些問題。基于ITIL的IT服務管理在諸如AXA Group和Proctor %26amp; Gamble等跨國公司的成功表明，IT服務管理確實能有效地按比例擴大。
錯誤認識3：“基于ITIL的ITSM要求實施配置管理，但這太難了”
最佳實踐理論認為，配置管理（Configuration Management）對有效的IT服務管理具有異常重要的核心價值，應位于首批實施的流程之列。之所以說“首批實施”，是因為如果沒有配置管理和變動管理（Change Management）數據庫（CMDB）的支撐，其他流程的作用就不是很明顯，而且注定是不精確且很快就會過時的。
配置管理通常被認為是ITSM的“超級充電器”，因為它增強了許多其它流程的效力。如果有一個精確的CMDB的話，服務臺（Service Desk）、事件（Incident Management）、問題管理（Problem Management）、變動管理（Change Management）和發布管理（Release Management）都將大大受益。配置管理對服務連續性管理（IT Service Continuity Management） 、IT財務管理（IT Financial Management）及服務水平管理（Service Level Management）也能產生很大的幫助。事實上，所有的流程在不同的程度都能受益于實施良好的配置管理。
良好實施配置管理需要注意以下幾點：
◆在采取任何行動之前，周詳計劃；
◆明確目標并進行充分的溝通；
◆做務實的預算；
◆獲取并保持一切將受益于、并愿意貢獻力量給這項工程的積極因素；
◆做出切實可行的實施規劃，以便在短期內取得可見的效果；
◆設置細節，通過在成本與價值間找到最佳平衡，以管理IT環境；
◆選擇合適的工具集以使流程實現自動化；
◆任命專職人員負責配置管理過程；
◆采取激勵措施，以便使全體員工為保持CMDB更新開展工作。
錯誤認識4：“基于ITIL的ITSM是走形式，我們太忙，沒有時間去應付那些胡謅的‘變動管理’”
一些IT部門的技術支持人員可能會竭力反對任何形式的常規變動管理。他們總是強調工作很忙，做著別人無法理解的高技術活兒。他們不喜歡那些需要填寫大量電子表格的“變動管理”建議。
問題可能恰恰是，這些具有高超技能、享受高待遇的IT技術支持“英雄”們，通常是IT服務的質量和可用性最大的威脅。
一旦按照一定的流程，有組織地監控這些技術支持人員的行為，追蹤那些隱藏在使他們如此繁忙的巨量勞動負荷后面的原因時，我們可以發現一些具有警戒意義的現象：
◆比如在一上午的幾個小時里，他們超人般專注的許多事情，實際上是他們自己或他們的同事在前一天通過“未加控制的”、非文檔化的“拙劣”行為所導致的結果；
◆人工費用是IT支持部門總成本中的“大頭”；
◆幾乎沒有可用的管理信息，來說明他們的時間花在哪方面，他們的效率有多高；
◆大量知識全部存于他們的頭腦之中，一旦他們離開公司，這些知識也將隨之而去。
因為人們堅信他們對公司是不可或缺的，他們屬于最辛勞的員工之列，所以這些負面的影響通常沒有被認識到。當然，他們確實很辛勞，但這也許恰好是因為他們經常以錯誤的方式干錯事。如果我們糾正了這些錯誤，引進少許的控制和管理，他們就會變成IT支持團隊里真正有價值的成員。
