中國企業的經營效率和國際領先企業相比較尚存在較大差距。以單位員工收入貢獻額這一指標為例，2004年零售行業中沃爾瑪的該指標是聯華的近4倍；而英國石油公司的這一指標超出了中國石油公司近20倍；在資產管理上,2004年豐田汽車的存貨周轉率是東風汽車的近兩倍。這意味著中國的企業在資產管理上，還存在很大的改進空間

　　“ERP (Enterprise Resource Planning，企業資源管理系統)對中國企業未來轉型仍具備獨特價值。”IBM全球企業咨詢服務部ERP合伙人王首虎表示。

　　IBM近日發布的中國ERP白皮書指出，近年來，中國企業對ERP的投資力度逐年加大，雖然如此，大部分行業和企業的ERP應用水平與發達國家相比仍處于初級階段，而且，ERP項目的實施情況也是喜憂參半，項目預期收益遠遠沒有完全實現。

　　預計未來五年中，ERP在中國的應用將有巨大的發展，特別是在流通、零售、交通等行業，增長將更為迅速。

　　中國ERP三階段

　　自1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進中國第一套MRPII(制造資源計劃，企業資源管理系統ERP的前身)軟件，到今天，中國ERP市場已走過了25年的歷程。

　　無論從業務模塊分析，還是從實施階段來看，中國企業當前的ERP應用水平都參差不齊。ERP的財務管理模塊是中國企業應用最為普遍的模塊(約占ERP全部軟件許可收入的一半)，它在很大程度上驅動了中國ERP市場的迅速成長。

　　同時，在ERP實施過程中，中國企業對ERP咨詢服務的投入比例遠遠低于發達國家，很多企業直到實施階段才尋求咨詢服務。

　　中國企業的ERP應用總體仍處在初級階段，但預計在未來的五年將有巨大的發展。

　　中國企業應用ERP的歷程可以劃分為三個階段：1985年至1998年是ERP應用的第一階段，制造型企業管理供銷存的MRP軟件，以及財務管理模塊在這一階段得到了廣泛應用；1998年至2005年是ERP應用的第二階段，供應鏈管理、客戶關系管理以及人力資源管理模塊在這一時期逐漸得以應用；2006年以后，中國企業ERP應用進入第三階段。

　　預計到2008年，中國ERP市場的規模將增長到7.20億美元，與2003年的4.18億美元相比，復合年均增長率高達11.5%，增長速度將超過世界上大多數國家。在2003年至2008年間,新加坡、日本、美國的ERP增長將分別是7.3%、5.6%和3.7%。

　　盡管中國的ERP市場增長強勁，ERP支出占全部IT支出的比例仍大大低于發達國家。以2004年的數字為例，中國ERP支出占IT支出的比例為1.7%，而同期日本、美國、英國的比例分別達到2.5%、3.3%和4.2%，這顯示出中國ERP市場的巨大增長潛力。

　　當前，中國ERP咨詢服務的市場收入比例遠遠低于其在發達國家的比例，2004年中國ERP市場收入中咨詢服務占比13.3%，而同期美國市場上咨詢服務的比例高達21.7%。

　　IBM商業價值研究院分析認為，進入2006年，中國企業ERP應用的深度和廣度將邁上一個新的臺階。商業銀行、電信運營商以及石油化工企業預計未來將在省級分行或分公司的范圍內繼續實施ERP；分銷、零售和交通運輸等迅速放開管制的行業對于ERP的投資將迅速增長；制造業ERP的應用率也將大幅提升。

ERP回歸本質

　　針對管理界、信息界和企業界不同的表達要求，ERP分別有著它特定的內涵和外延，相應采用“ERP管理思想”、“ERP軟件”和“ERP系統”三種表述方式：它是在MRPII基礎上發展而成的面向供應鏈的管理思想；是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫、面向對象技術、圖形用戶界面、網絡通信等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品；是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。

　　ERP通常包括六個核心功能，即財務、人力資源、銷售/營銷/客戶服務、產品制造、內部供應鏈和企業知識庫。通過這六個核心模塊，ERP能夠有效整合企業的內部資源。ERP是電子商務的基礎，它和SCM、CRM等管理系統組合起來，構成一套完整的企業解決方案，企業借此與客戶、經銷商、供應商、公共機構等共享電子化信息，整合企業外部的資源，實現業務模式的轉換。

　　隨著ERP應用的成熟度不斷提高，企業會逐漸增加對SCM和CRM的投入。2004年，中國企業解決方案收入總額為8.46億美元，其中ERP占比53.6%；與之相對比，全球和美國ERP市場占全部企業解決方案投入的比例分別是46.3%和43.9%。這說明，中國的ERP市場還處于相對初級的階段，中國企業在很長一段時間內對ERP仍有旺盛的需求。

　　中國ERP應用現狀

　　ERP是中國企業轉型的驅動力。ERP在企業中扮演的角色大致可以分為三個層次：1.ERP是帶動企業IT轉型的驅動力；2.ERP是流程優化的驅動力。此類企業利用ERP來改進具體的業務流程，通常從財務和會計功能開始；3.ERP是企業轉型的驅動力。真正成功的ERP應用能夠從戰略、流程、人才和技術等多個方面營造企業的競爭優勢，從有效性和效率兩個維度幫助企業提高收入、降低成本、優化資產配置，最終提升企業的財務表現，確保企業轉型成功。

　　IBM認為，當前，中國企業對ERP作用的認知程度大多停留在前兩個階段，對于ERP對企業轉型的驅動作用還缺乏理解和體會。

　　中國企業的經營效率和國際領先企業相比較尚存在較大差距。以單位員工收入貢獻額這一指標為例，2004年零售行業中沃爾瑪的該指標是聯華的近4倍；而英國石油公司的這一指標超出了中國石油公司近20倍；在資產管理上，2004年豐田汽車的存貨周轉率是東風汽車的近兩倍。這意味著中國的企業在資產管理上，還存在很大的改進空間。

　　IBM商業價值研究院分析發現，無論企業特點和行業特點如何，中國企業ERP項目的實際收益與期望收益普遍存在相當大的差距。

　　即使在信息基礎較好的發達國家，ERP的實施也是成功和失敗各有案例。戴爾公司為ERP投資超過2億美元，但經過兩年疲憊不堪的努力之后，又公開宣布取消它的ERP系統，認為采用這套系統得不償失，還不如去尋找更有效的能夠重新整合計算機產業的系統解決方案。作為一個企業變革管理的項目，ERP的成功實施取決于多個因素的綜合考量。IBM提出了企業成功實施ERP的六大關鍵因素，包括高層領導的支持、緊密結合企業戰略、有效的項目管理、與組織文化保持一致、行業領先的技術和經驗豐富的合作伙伴等，它們相輔相成，共同促成了ERP項目的成功實施。