市場研究機構Forrester的分析師Todd McGregor 表示，IT決策者必須作出有效的企業決策，否則他們就有可能使技術管理過程無效，并造成相反的效果。

　　CIO們經常改變IT企 業的結構，以降低成本、改善服務或增加反應速度。正確地設計企業是很必要的;錯誤的設計可能會有損企業的業務關系，甚至會破壞企業文化。

　　以下我們將按照影響力從大到小的順序依次介紹IT企業在設計上的五大失誤：

　　1.相互沖突的企業文化和結構。當企業設計和非正式的行為規范存在存在沖突的時候，設計就會失敗。

　　例如：一家擁有200名員工的IT公司的CIO組織成立了一個管理委員會，該委員會的職能就是按照輕重緩急對IT投資進行排序。不過，在管理委 員會成立之前，投資決策是由公司的CEO負責的---他自己做出單方面決策---而各個業務單元的領導人自己負責本單元的決策。管理委員會經過兩次會議 后，業務領導們就失去了興趣，不久，該公司的CIO就宣布解散了這個管理委員會。

　　2 .管理風格與企業的IT目標互相沖突。選擇一個自底向上(前線雇員作出決策)或自頂向下(高級管理人員作出決策)的決策風格必需要符合企業的目標。

　　例如：一家銀行創建了一個小型的供應商管理(VM，Vendor Management)功能以迅速減少廠商成本。這家銀行選擇了一個比較方便的工作方式---VM提供供應商信息，但是依賴其它機構來管理這些供應商。雖 然與某些供應商的關系有所改善，但這個計劃并沒有實現成本節約;VM選擇的工作方式對于供應商的監督和控制太少了，因而不能對重大變化迅速做出反應。

　　3.制定的規則不符合IT的發展方向。你雖然得到了想要的度量結果，但由于度量規則與企業的目標和原則不能保持同步，因而將會 導致做出錯誤的決策。

　　例如：一個金融服務公司要求領導層制定一個包含15至20個詳細策略的清單，從而導致該企業的建筑師把重點主要放在檢查這份清單包含的策略上， 從而忽略了該公司對技術的需要。

　　由于該公司使用的度量標準與企業的目標沖突，使得該公司失去了一個引進新技術并進一步在企業內部證實“架構師只是技術人員，沒有商業頭腦”這種 普遍觀點的大好機會。

　　4.戰略功能疲軟。架構、規劃、供應商管理以及其它非經營性職能不健全，缺乏傳統操控手段：大預算、關鍵系統和服務的管理、客 戶關系的所有權。

　　CIO們削弱這些部門的功能，把他們拆分到其它部門上，這就在很大程度上降低了他們的功能;同時，這也使得這些部門不能擁有或接觸到關鍵過程， 比如項目的啟動;最后，功能性的降低使得這些部門承擔的責任越來越少，最終這些部門逐漸“消失”了。

　　例如：某航空公司將自己公司的架構師分配到多個應用、基礎設施和其它IT部門中。將這些人分散在多個開發和基礎設施建設部門，強迫他們處理日常 的緊急任務。這使得這些架構師沒有時間去制定標準和流程，而這些標準和流程恰恰是公司所需要的，因為它們可以帶來長期價值。

　　5.過于分散的職能部門。職能過于分散這種情況往往發生在公司將自己的職能部門，比如應用軟件開發，分隔成一個個的小部門。每 個人都必須能夠應付所有的事情，包括應用維護、開發和測試。這導致了專業部門的缺乏，從而降低了企業的效率。

　　例如：一家傳媒公司的應用部門原本有150名員工，但是，該公司的CIO卻將這個部門劃分成11個小組，包括客戶組、產品組、策劃組、技術組 等。這么多的人使用各種各樣的技術和工具，結果可想而知，事情當然不會干得很好，尤其是在測試和重用方面。