例如，社交網(wǎng)站LinkedIn的BI能力中心部門創(chuàng)始人Estelle Nicholson警告說，在剛剛實(shí)施BI活動的公司中創(chuàng)建一個BICC就是一個災(zāi)難。Nicholson說：“在毫無BI文化的公司中，采用自上而下的方法實(shí)質(zhì)上是去解決人們不認(rèn)同的問題。”他補(bǔ)充說，BI能力中心可能很難得到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的支持。
Jill Dyché是一位BI與數(shù)據(jù)倉庫咨詢師，她目前也是SAS的副總裁。她指出，公司在BICC上犯下的最大錯誤是過早實(shí)施--在他們“未獲得授權(quán)”之前就開始實(shí)施。
Dyché說：“我的一位客戶告訴我，他想要建立一個BICC，使業(yè)務(wù)團(tuán)隊能夠提高對他團(tuán)隊的關(guān)注度。這是不可能的。BICC應(yīng)該在一開始就取得信任且富有成效。人們應(yīng)該認(rèn)識他的價值，并且從第一天就參與其中。”為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，她建議，公司應(yīng)該至少成功部署兩個BI應(yīng)用程序--用于說明它們能夠解決真實(shí)的業(yè)務(wù)問題，然后再著手建立中央團(tuán)隊。
所有人都處于BI的同一戰(zhàn)線
咨詢公司Intelligent Solutions的總裁Claudia Imhoff指出，一個有效的BICC可以幫助公司的所有業(yè)務(wù)部門“朝同一個方向形成合力”。但是，Imhoff指出，業(yè)務(wù)執(zhí)行官有時候會將BICC視為一種瓶頸--管理不當(dāng)時確實(shí)可能出現(xiàn)這種問題。
她補(bǔ)充說，BICC的權(quán)力和職責(zé)可能受到不同的公司結(jié)構(gòu)和文化的影響。Imhoff說：“如果公司傾向于將職能集中化，那么最適合建立一個BICC。另一方面，如果公司管理模式較為分散，那么BICC可能會遇到更多阻力。”她說，建立這樣一個仍然是有價值的，但是它的作用可能更多在于建議和戰(zhàn)略規(guī)劃，而非直接干預(yù)BI系統(tǒng)的部署和管理。
根據(jù)Nicholson的觀點(diǎn)，一個強(qiáng)大BICC所實(shí)現(xiàn)的正式BI流程和一致的項目管理方法應(yīng)該能夠減少開支，并且保證BI實(shí)現(xiàn)支持總體業(yè)務(wù)目標(biāo)。她說：“如果一個公司包含獨(dú)立實(shí)施的BI項目，但是沒有總攬全局的BICC，那么這種工作方式可能不適合更大的企業(yè)目標(biāo)。”
但是，如果一家公司并沒有做好準(zhǔn)備，或者不需要這樣的團(tuán)隊，那么也不一定花大力氣去做這個事情。Nicholson說：“BICC可能非常小，可能只有幾個人在維護(hù)一些流程和通過審批的應(yīng)用程序。”她補(bǔ)充說，在這些情況中，最好先記錄公司將要進(jìn)行的BI措施，以及將要使用的軟件。通過減少多余的BI工具，就足以減少開支。
對齊、排序和交流
Dyché說，在理想情況下，BI能力中心應(yīng)該作為“一個BI項目管理辦公室”。在這種角色下，它的作用包括與企業(yè)執(zhí)行官和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理一起合作，將BI措施與業(yè)務(wù)目標(biāo)對齊，并對項目進(jìn)行規(guī)劃和排序，同時進(jìn)行關(guān)于BI投入進(jìn)度和業(yè)務(wù)影響的交流。但是，Dyché也指出，BICC所負(fù)責(zé)的確切范圍取決于特定的公司文化和組織結(jié)構(gòu)。
Rick Sherman是咨詢公司Athena IT Solutions的創(chuàng)始人，他指出，最終用戶培訓(xùn)是BICC可以發(fā)揮作用的另一個實(shí)現(xiàn)方面。Sherman說：“公司一般會將它們的業(yè)務(wù)用戶交由供應(yīng)商進(jìn)行(BI軟件使用)培訓(xùn)，但是這種用戶培訓(xùn)通常會涉及過多特性。”相反，他補(bǔ)充說，BICC人員可以監(jiān)督這個培訓(xùn)流程，幫助用戶盡快熟悉新的工具。
BICC結(jié)構(gòu)并沒有硬性規(guī)定。但是，Nicholson指出，它一般要求搭配多種人員，其中包含掌握業(yè)務(wù)知識、技術(shù)技能和BI經(jīng)驗(yàn)的人員，然后由“有權(quán)決定所需完成任務(wù)的人”帶領(lǐng)。她說，外交能力也很重要，因?yàn)樗枰c不同職能部門打交道，讓他們認(rèn)同一些習(xí)慣做法。
BICC人員配置：內(nèi)部還是外部？
公司必須為BICC指派專用人力資源，或者讓IT與業(yè)務(wù)部門的人員空出時間參與其中--或者混合使用這兩種方法。此外，Nicholson指出，可能還需要引入一些掌握BI專業(yè)知識的外部人員，幫助領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行新的操作。
例如，一個公司可能需要雇傭新的執(zhí)行官，負(fù)責(zé)管理BICC。在其他情況中，可能更適合將整個流程外包給咨詢公司，由他們實(shí)施BICC。她說：“公司的方案選擇實(shí)際上取決于現(xiàn)有的BI專業(yè)水平和公司文化。”
另一個大問題是決定BI能力中心所屬的組織結(jié)構(gòu)。IT部門是一個常見選擇，但是Nicholson警告說，如果IT與業(yè)務(wù)部門獨(dú)立，那么在IT中實(shí)施BICC可能“必死無疑”。她說，底線是IT和業(yè)務(wù)部門都需要認(rèn)同這個概念，這樣項目才有可能成功。
