1、預(yù)先將“終止項目”放進(jìn)實施計劃中

不管項目構(gòu)思有多么精細(xì)和巧妙，很多項目在開發(fā)過程中仍然會出現(xiàn)各種各樣的問題，尤其是引進(jìn)新技術(shù)或新系統(tǒng)的時候。因此，在最初設(shè)計項目實施計劃的時候，CIO就需要明確地告知用戶以及項目團隊成員，這種項目本身是具有一定的創(chuàng)新與實驗性質(zhì)的，最終失敗也是有可能的。這樣，所有人就都會對終止項目做好心理準(zhǔn)備了。

2、及時終止項目但也不能過早

有時，CIO會遇到項目運作異常并已經(jīng)持續(xù)好幾天的情況。這時，CIO需要先想清楚，出現(xiàn)的問題是否是可修復(fù)的，繼續(xù)實施項目是否是值得的。除非這些問題的回答都是堅定的“否”，不然就絕不應(yīng)該考慮終止項目。

3、制定備選方案

盡管每一位CIO都在原則上認(rèn)為應(yīng)該實施無失敗風(fēng)險的項目，但實際上難免會出現(xiàn)項目無法滿足預(yù)期需求的情況。這也是為何備選方案如此之重要的原因所在。多一條路，就意味著項目團隊成員可以更安心的工作，而所有的這些努力也都不會白費。

4、小心那些居心叵測的人

幾乎所有的項目都會同時有支持者和反對者。CIO作為項目負(fù)責(zé)人，必須要知道那些反對者是誰。這些反對者可能會在一開始就想要蓄意要破壞實施計劃，阻撓項目的進(jìn)行，或者是讓整個方案看起來是不可行的。如果CIO能及早識破這些詭計的話，就一定要在所有人面前公開地宣布如何來處理他們，以警醒其他居心不良的人。

5、在投資前先同供應(yīng)商進(jìn)行試驗

所有的供應(yīng)商都會告訴CIO客戶他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)都是最給力的，但事實并非如此。在投資款打入供應(yīng)商賬戶之前，明智的做法是對將要購買的解決方案先進(jìn)行一些試驗型測試。如果測試結(jié)果不理想，就不用繼續(xù)合作了。供應(yīng)商肯定不會高興，但這也是沒有辦法的事情。更重要的是，客戶企業(yè)的員工與最終用戶避免了損失更多時間、精力以及金錢。

6、盡可能讓項目在最合適的位置運行

對于那些高風(fēng)險項目來說，最合適讓其試運行的位置就是研發(fā)部門或經(jīng)過IT隔離的區(qū)域。實施團隊與用戶都知道項目可能成功也可能失敗，因此當(dāng)終止項目時，影響也不會太大。

7、承擔(dān)起責(zé)任

當(dāng)不允許失敗的項目被終止的時候，往往會引起許多責(zé)備。CIO這時需要勇于承擔(dān)起下令終止項目的責(zé)任，然后再花時間向所有利益相關(guān)者去解釋作出項目終止決策的理由。

8、學(xué)習(xí)經(jīng)驗

終止一個IT項目，并不能說明其最終就不會成功。對于已經(jīng)終止的這些項目，只要再做一些后續(xù)測試，就可以了解之前實施過程中什么地方做得對以及什么地方做得不對了。學(xué)習(xí)經(jīng)驗的同時，還有機會再次實施同一個項目。

9、增加與團隊成員的共識

盡管CIO要對終止項目的行為負(fù)責(zé)，但終究CIO仍是IT團隊的一員。CIO需要隨時與團隊成員以及最終用戶進(jìn)行溝通，以便讓他們對項目的進(jìn)展?fàn)顩r有所了解，尤其是決定終止項目的時候，這樣做非常有必要。在做出終止項目之前，CIO應(yīng)該花些時間去找所有的利益相關(guān)者談一談，為他們分析當(dāng)前的形勢，闡明自己的立場，努力讓大家能在終止項目問題達(dá)成共識，去下令

10、保持積極的態(tài)度

終止項目確實會令人感到沮喪，這對所有IT人員、最終用戶，以及CIO自己來說都是如此。但是CIO畢竟是項目負(fù)責(zé)人，當(dāng)決定終止IT項目的同時，CIO還需要為大家提供新的目標(biāo)與發(fā)展方向，這樣他們就會重新對CIO充滿期望。因此，時刻保持積極向上的態(tài)度，也成為CIO必不可少的個人品質(zhì)之一。