TDS電信的首席執(zhí)行官(CEO)Dave Wittwer對于成功有自己的看法。Wittwer在總部設(shè)在美國威斯康星州麥迪遜的電信公司工作了30年，并一步步的走到現(xiàn)在這個職位。他從內(nèi)部審計師做起，然后到財務(wù)總監(jiān)(CFO)、首席運營官(COO)最終到了這家擁有在32個州的客戶、資產(chǎn)達(dá)十億美元的企業(yè)的老總。

在他漫長的職業(yè)生涯中，Wittwer認(rèn)識到公司不同部門會給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，也包括IT部門。最近在威斯康星州麥迪遜召開的CEO-CIO研討會上，他對那些希望IT成為企業(yè)業(yè)務(wù)重要支撐的的CIO們提出了一些建議。

為業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)提供多樣化的IT支持選項

Wittwer說，想在他們的公司中發(fā)揮戰(zhàn)略作用的CIO們，必須首先認(rèn)識到，任何一個決策不局限在某些特定的部門或項目，而是關(guān)于公司如何保持前進(jìn)步伐的事情。業(yè)務(wù)在不斷地演化，如果IT想要作為競爭力優(yōu)勢發(fā)揮作用，也必須這樣做。

他承認(rèn)，說起來容易，做起來難。在他的經(jīng)驗中，人們往往習(xí)慣于被告知應(yīng)該怎么做或何時做。成功者通常不是這樣的人。而有效率的企業(yè)更不會以這種方式工作，特別是當(dāng)它涉及到IT部門的工作時。

舉例來說，TDS的戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分就是收購。在過去的30年中，該公司已經(jīng)收購了200家公司——平均每年三到四家。Wittwer說，這些收購的公司如何保持持續(xù)發(fā)展并進(jìn)行整合，與IT部門有直接的關(guān)系。但每一種并購?fù)ǔＪ遣煌摹T部門需要創(chuàng)造性的工作以優(yōu)化整合被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)價值。他說：“在很多情況下，企業(yè)尋找完美的路徑。但對于我們來說，重要的是保持靈活性，而IT部門通過一些可供我們選擇和替代的方案，這些行動正好迎合了我們的需求。”

用通俗易懂的語言傳達(dá)企業(yè)風(fēng)險

當(dāng)談到管理IT風(fēng)險時，溝通很關(guān)鍵。Wittwer表示，能夠用通俗易懂的語言傳達(dá)IT項目的真正價值，是想使IT成為有競爭力優(yōu)勢的CIO們必需的技能。這并不意味美化利益或掩飾技術(shù)細(xì)節(jié)。例如，更換一個主框架平臺，因為它不再被供應(yīng)商支持，很可能是向前推進(jìn)的足夠的理由。這是管理技術(shù)風(fēng)險，CIO們需要給這個技術(shù)風(fēng)險提供一個通俗易懂的解釋。

他說：“如果你告訴我，這是一個即將失去支持的軟件，而且現(xiàn)在還有一個機可以降低成本的替代品，我想我會支持你的行動。不要用另外一種方式表達(dá)：‘我們應(yīng)當(dāng)把編程變得更加敏捷。’在這方面，你越是用專業(yè)術(shù)語解釋越多，企業(yè)對你的真實想法理解起來會越難。”

靈活的預(yù)算

技術(shù)變化的速度特別快，企業(yè)IT的預(yù)算也必須跟上這個節(jié)奏。Wittwer說：“你可以做的最糟糕的事情是：‘我們的預(yù)算是這個數(shù)額，我們會做前十件事情以匹配這個預(yù)算。’這并不會幫助企業(yè)向前發(fā)展;這只是資源分配。”

但這并不意味著CIO們的權(quán)力不受控制。例如，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠清楚地說明，為什么去年的IT預(yù)算為2500萬美元而今年卻要求是4000萬美元——而且，要使用業(yè)務(wù)部門可以理解的語言。聰明的IT領(lǐng)導(dǎo)者從來不會單獨提到購買服務(wù)器和應(yīng)用程序，而是解釋他們?yōu)槭裁匆约皩⑷绾螏椭髽I(yè)。

Wittwer意識到，并不是每一個CEO——或CIO——都可以對預(yù)算進(jìn)行靈活編制，而且有些行業(yè)的資產(chǎn)機構(gòu)可能會禁止它。但是，對于一個資本密集型的企業(yè)，如TDS，可以做出權(quán)衡。

站在CIO的角度來看，那些有戰(zhàn)略思維的CIO們需要敏捷的做事。然而，如果你仔細(xì)看待計劃，你會發(fā)現(xiàn)一個項目絕非拿到錢然后完成項目這么簡單。一個項目上線后，大客戶有可能提出新的需求，而競爭對手的新行動需要你再做出應(yīng)對——CIO們需要時刻準(zhǔn)備應(yīng)對新情況。

對于戰(zhàn)略CIO們負(fù)責(zé)的部分，他們需要頭腦敏捷，并且偶爾憑直覺行事。然而，Wittwer說，“即使你已經(jīng)完美地安排好了每一件事情，事情還會不斷地找上來。”

了解你的團隊和其他人的工作方式

Wittwer表示，跨部門的團隊管理經(jīng)歷讓他明白了什么部門對企業(yè)競爭最有利。CIO們也不例外。他說：“為了達(dá)到目標(biāo)，你需要知道這個企業(yè)的每一個部分;你需要知道業(yè)務(wù)部門如何賺錢，如何為客戶提供服務(wù)……”

然而，在某些時候，為使IT成為有競爭力的優(yōu)勢，CIO和CEO之間必須理念合一。如果CIO的氣場和CEO不合，那么IT和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系勢必會受到影響。