三一集團作為機械制造行業的領軍者，正在與IBM展開合作，積極探索機械制造行業的數字化轉型之路。
談到工業4.0、智能制造、數字化，不少人會想當然的把這些概念和高大上的機器換人、無人工廠、全自動化流水線聯系在一起。然而，對于大多數制造企業來說，這樣的場景未免顯得有些太不接地氣，他們的要求都很實際——無論工廠怎么改善，最終都要落到質量、成本、效率這些實實在在的問題上面。機械制造業尤其如此，對產品的質量、交期等指標都有著更為嚴苛的要求。
作為中國“經濟的晴雨表”，機械制造業雖然已經較早實施了ERP等信息化管理軟件，但行業仍然存在一些長期未能解決的痛點，更面臨向智能制造轉型的巨大挑戰。
三一集團有限公司副總經理兼集團首席信息官潘睿剛（右）代表三一集團領獎
三一集團作為機械制造行業的領軍者，正在與IBM展開合作，積極探索機械制造行業的數字化轉型之路。在IBM為三一集團提供整體解決方案并具體實施的重機產銷存一體化項目中，通過管理信息化四大優化主題（自動化、可視化、易操作和閉環管理）的提升，幫助三一集團實現了流程、計劃、數據、財務和系統的“五打通”。值得一提的是，在2018IDC中國數字化轉型大獎評選中，“三一集團重機產銷存一體化(SCM1.0)”項目成功摘得“運營模式轉型領軍者”獎項。
“對癥下藥”的產銷存一體化解決方案
工程機械行業是為數不多的管理復雜度非常高、管理精細度又非常強的行業。一臺挖掘機由大大小小數千個零件組成，企業需要精細化地管理每一個零部件，隨時了解它們應該在什么時間被送到什么樣的產線上去，什么時間處于什么樣的狀態。另外，工程機械因為工作環境和用途的不同，還必須根據用戶的要求進行高度化的定制，所以對產品管理的要求也非常之高。
對三一集團來說，這樣的考驗可能更加嚴峻，因為它不像其它工程機械制造公司有部分生產采取外包的模式，而是能夠端到端地完成整個工程機械產品的生產和銷售，這就導致生產流程比較長，系統比較多，管理難度又是更上一層樓。
以BOM（Bill of Material，物料清單）管理為例，我們知道，BOM聽上去很簡單，實則牢牢掐住了所有制造企業的“命脈”，它將最終產品的需求或主生產計劃中的項目分解成有層次的零件清單，是聯系與溝通企業各項業務的紐帶。
過去，三一集團的BOM轉換還采用手工操作的模式，數據準確性低，需手工導入 ERP 系統，這會帶來一些問題：工程師要加班加點應付由工藝與BOM數據銜接上的錯誤所造成的各種問題；財務人員認為BOM不對所以成本核算不出來；生產部門要承擔由于BOM數據不對導致供應商向現場錯發料以至于缺料停線的后果……而且很多物料都是無用的物料，但是對其進行全生命周期的管理卻要花費巨大的成本。
BOM只是三一集團所遇到的種種管理問題中的一處縮影——不同業務模塊系統沒有打通，無法滿足業務端到端的管理和高效率的運營；物料源頭不唯一，分類無統一管控，數據質量不高，系統間數據傳輸數據不一致；財務業務沒有實現一體化，管理層對產品的盈利細節不清楚等問題，都嚴格制約了三一集團的生產和運營效率。
IBM針對機械行業的特殊需求，結合三一集團的具體情況，為其制定了產銷存一體化解決方案，并予以實施。該項目歷時18個月，共完成152個流程梳理優化與68項制度的修訂、23 套系統集成、22 個 KPI 考核指標梳理，構建了以 ERP 為核心的綜合業務平臺，形成對從銷售至回款、從采購至付款、從研發至制造等端到端業務的良好支撐，實現了運營模式的轉變。
針對BOM管理中遇到的問題，IBM還為三一集團量身定制了IBP集成 BOM（物料清單）管理平臺，令工程變更從線下手工管理轉變為線上閉環可視化管理，并通過接口自動更新BOM以及相關業務單據，第一次實現了設計變更在工程機械行業的端到端管理。
除了管理復雜之外，工程機械行業和汽車之類的消費品還有著顯著差別。對于汽車，如果用戶很喜歡，即使晚一個月拿到也能接受，但是工程機械是在為用戶創造利潤，晚一天交付就可能意味著數以萬計的損失，所以更早的交期就意味著更高的價值。
為此，IBM幫助三一集團打造了APS（高級生產排程系統）計劃平臺，利用先進的信息科技及規劃技術，結合企業資源（主要為物料與產能）限制與客戶的多樣化需求，規劃可行的物料需求計劃與生產排程計劃，可以準確計算客戶交期，進行物料齊套性檢查和缺料分析，大大提高供應鏈的響應速度。
APS計劃平臺和IBP BOM 管理平臺這兩個業界領先的平臺幫助三一集團實現了更短的交付周期、更低的庫存，滿足了客戶更加多樣化的交付需求。
IBM全球企業咨詢服務部合伙人、
大中華區工業產品事業部總經理何志強
IBM全球企業咨詢服務部合伙人、大中華區工業產品事業部總經理何志強對此表示：“我們現在都在說工業4.0，其實工業4.0最核心的理念就是怎么在最短的時間內用最低的成本交付更具有個性化的產品。三一集團的這個項目其實就是在解決制造業最核心的幾個問題。”
數字化就是現金流
產銷一體化項目的實施給三一集團營銷、計劃、生產、制造、采購、物流、財務、數據管理等多個業務模塊帶來質的變化。項目上線至今已取得明顯成效：
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利用 APS 計劃平臺科學排產，工作效率提升10倍以上
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通過工程變更任務可視化跟蹤處理，變更完成率和及時率均 90%以上
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計劃準確率的提升 66.36%
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存貨周轉率提升 33%
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產品交付周期提升 11.41%
在重機業務沒有增加人員的情況下，17、18 年產量和毛利獲得近100%的提升。而三一重機事業部銷售和生產金額從2016年80+億，到2018年預計數倍的規模，沒有高效的全產業鏈數字化支持是無法實現的。
三一集團有限公司副總經理兼集團首席信息官潘睿剛
在接受采訪時，三一集團有限公司副總經理兼集團首席信息官潘睿剛對這些成就感慨的表示：“回想三一最多的時候有7萬人，如今的三一只有2萬多人，但是今天三一創造的利潤已經超過當年7萬人在高峰時創造的利潤，效率的提升應該說有很大一部分來自于企業流程信息化的變革。”
值得一提的是，當時項目上線的時間正值整個機械制造行業從“供大于求”向“供不應求”轉變的關鍵性階段。因為行業的周期性波動、全球經濟的回暖以及政策的變化等多種綜合性因素的作用，當年三一集團機械產品的產量猛然翻了三番，甚至出現了用戶“拿著錢去搶機器”的盛景。就是在這種背景之下，IBM幫助三一集團梳理的這套系統經受住了非常嚴峻的市場考驗，支撐住了因產量暴增而給企業生產流程帶來的巨大壓力。
難怪何志強會會發出“數字化就是現金流”的感慨，潘睿剛則對此補充到：“如果沒有IBM為我們打造的這些平臺，在市場情況轉好的情況下，我們根本無法生產出來足夠數量的挖掘機以滿足市場的需求，也無法有效率地達到預期的業務目標。”
從2014年年底到現在，三一集團和IBM的合作即將邁入第五個年頭。雙方在最初就確定了兩個主要的合作方向：第一是怎樣幫助三一集團打造出能夠支撐其全球化運作的卓越運營能力和組織能力；第二則是怎樣幫助三一集團建立基于數字化和新技術的差異化競爭能力。
過去，傳統制造業多是賣產品，但現在物聯網等新技術的應用則可以幫助它們向賣服務的方向轉型，例如通過物聯網，將產品從研發、生產、制造再到使用的數據完全打通，用戶對產品的使用感受能夠直接反饋給生產端，從而促進生產商對產品的迭代和升級。
潘睿剛對此表示：“原來企業是基于銷售機會來管理客戶關系，但是有了物聯網新技術的手段，其實是一種連接型的客戶管理——即企業可以看到每一個產品在用戶現場的使用狀況，用戶對這個產品買不買單，滿不滿意，這才是最核心的客戶關系。”
另外，很多傳統制造業原來是重資產，為什么如此？因為要掌控整條產業鏈才能保證利潤、控制風險，這就意味著三一集團等企業必須投入大量的資金來管理從零部件生產商到主機銷售商再到各個渠道商的整條供應鏈。但是現在，通過數字化平臺的模式可以讓整個過程變得更輕，形成了“輕資產+高科技”的新商業模式。
最后，制造業中存在很多隱形的信用成本，比如用戶要在三一集團購買一臺工程機械，需要很多的押金，整個中國都因此沉淀了巨大的信用成本，而以區塊鏈為代表的技術本質上就是解決如何在可信賴的商業環境中做交易的問題。如果能利用區塊鏈技術將這種信用成本盤活，能夠創造的價值簡直不可想象。
打造實體經濟領域的“華為”
目前，三一集團已成為中國最大、全球第五的工程機械制造商，同時也是全球最大的混凝土機械制造商。這樣一家行業龍頭企業，能夠沉下心，“十年磨一劍”的去打造這套體系，應該說是非常不容易的，這對中國民營企業的轉型升級也非常具有借鑒意義。
何志強對此評價到：“從2014年開始，IBM和三一集團展開了全方位的合作。當時三一集團的目標是要成為實體經濟領域的‘華為’。華為強大的組織管理能力是其能取得如此成功的重要原因之一，所以三一集團也希望IBM幫助打造端到端的打通企業內部的整個流程，完成顛覆式的轉變。”
過去幾十年，中國民營企業的成功主要依靠創業者的智慧，但是在從中國龍頭企業走向世界級卓越企業的道路上，必須依靠數字化技術帶來的組織能力的轉變。
作為機械制造行業的領軍者，三一集團在利用數字化技術對制造業進行升級方面走在了行業前沿，積極引領著機械制造行業走向智能制造的康莊大道。
本文選自 物聯網智庫
