談到工業(yè)4.0、智能制造、數(shù)字化，不少人會(huì)想當(dāng)然的把這些概念和高大上的機(jī)器換人、無人工廠、全自動(dòng)化流水線聯(lián)系在一起。然而，對(duì)于大多數(shù)制造企業(yè)來說，這樣的場(chǎng)景未免顯得有些太不接地氣，他們的要求都很實(shí)際——無論工廠怎么改善，最終都要落到質(zhì)量、成本、效率這些實(shí)實(shí)在在的問題上面。機(jī)械制造業(yè)尤其如此，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、交期等指標(biāo)都有著更為嚴(yán)苛的要求。

作為中國(guó)“經(jīng)濟(jì)的晴雨表”，機(jī)械制造業(yè)雖然已經(jīng)較早實(shí)施了ERP等信息化管理軟件，但行業(yè)仍然存在一些長(zhǎng)期未能解決的痛點(diǎn)，更面臨向智能制造轉(zhuǎn)型的巨大挑戰(zhàn)。

三一集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理兼集團(tuán)首席信息官潘睿剛（右）代表三一集團(tuán)領(lǐng)獎(jiǎng)

三一集團(tuán)作為機(jī)械制造行業(yè)的領(lǐng)軍者，正在與IBM展開合作，積極探索機(jī)械制造行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。在IBM為三一集團(tuán)提供整體解決方案并具體實(shí)施的重機(jī)產(chǎn)銷存一體化項(xiàng)目中，通過管理信息化四大優(yōu)化主題（自動(dòng)化、可視化、易操作和閉環(huán)管理）的提升，幫助三一集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了流程、計(jì)劃、數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)和系統(tǒng)的“五打通”。值得一提的是，在2018IDC中國(guó)數(shù)字化轉(zhuǎn)型大獎(jiǎng)評(píng)選中，“三一集團(tuán)重機(jī)產(chǎn)銷存一體化(SCM1.0)”項(xiàng)目成功摘得“運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍者”獎(jiǎng)項(xiàng)。

“對(duì)癥下藥”的產(chǎn)銷存一體化解決方案

工程機(jī)械行業(yè)是為數(shù)不多的管理復(fù)雜度非常高、管理精細(xì)度又非常強(qiáng)的行業(yè)。一臺(tái)挖掘機(jī)由大大小小數(shù)千個(gè)零件組成，企業(yè)需要精細(xì)化地管理每一個(gè)零部件，隨時(shí)了解它們應(yīng)該在什么時(shí)間被送到什么樣的產(chǎn)線上去，什么時(shí)間處于什么樣的狀態(tài)。另外，工程機(jī)械因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境和用途的不同，還必須根據(jù)用戶的要求進(jìn)行高度化的定制，所以對(duì)產(chǎn)品管理的要求也非常之高。

對(duì)三一集團(tuán)來說，這樣的考驗(yàn)可能更加嚴(yán)峻，因?yàn)樗幌衿渌こ虣C(jī)械制造公司有部分生產(chǎn)采取外包的模式，而是能夠端到端地完成整個(gè)工程機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，這就導(dǎo)致生產(chǎn)流程比較長(zhǎng)，系統(tǒng)比較多，管理難度又是更上一層樓。

以BOM（Bill of Material，物料清單）管理為例，我們知道，BOM聽上去很簡(jiǎn)單，實(shí)則牢牢掐住了所有制造企業(yè)的“命脈”，它將最終產(chǎn)品的需求或主生產(chǎn)計(jì)劃中的項(xiàng)目分解成有層次的零件清單，是聯(lián)系與溝通企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的紐帶。

過去，三一集團(tuán)的BOM轉(zhuǎn)換還采用手工操作的模式，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性低，需手工導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)，這會(huì)帶來一些問題：工程師要加班加點(diǎn)應(yīng)付由工藝與BOM數(shù)據(jù)銜接上的錯(cuò)誤所造成的各種問題；財(cái)務(wù)人員認(rèn)為BOM不對(duì)所以成本核算不出來；生產(chǎn)部門要承擔(dān)由于BOM數(shù)據(jù)不對(duì)導(dǎo)致供應(yīng)商向現(xiàn)場(chǎng)錯(cuò)發(fā)料以至于缺料停線的后果……而且很多物料都是無用的物料，但是對(duì)其進(jìn)行全生命周期的管理卻要花費(fèi)巨大的成本。

BOM只是三一集團(tuán)所遇到的種種管理問題中的一處縮影——不同業(yè)務(wù)模塊系統(tǒng)沒有打通，無法滿足業(yè)務(wù)端到端的管理和高效率的運(yùn)營(yíng)；物料源頭不唯一，分類無統(tǒng)一管控，數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)不一致；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)一體化，管理層對(duì)產(chǎn)品的盈利細(xì)節(jié)不清楚等問題，都嚴(yán)格制約了三一集團(tuán)的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)效率。

IBM針對(duì)機(jī)械行業(yè)的特殊需求，結(jié)合三一集團(tuán)的具體情況，為其制定了產(chǎn)銷存一體化解決方案，并予以實(shí)施。該項(xiàng)目歷時(shí)18個(gè)月，共完成152個(gè)流程梳理優(yōu)化與68項(xiàng)制度的修訂、23 套系統(tǒng)集成、22 個(gè) KPI 考核指標(biāo)梳理，構(gòu)建了以 ERP 為核心的綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)，形成對(duì)從銷售至回款、從采購(gòu)至付款、從研發(fā)至制造等端到端業(yè)務(wù)的良好支撐，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。

針對(duì)BOM管理中遇到的問題，IBM還為三一集團(tuán)量身定制了IBP集成 BOM（物料清單）管理平臺(tái)，令工程變更從線下手工管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上閉環(huán)可視化管理，并通過接口自動(dòng)更新BOM以及相關(guān)業(yè)務(wù)單據(jù)，第一次實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)變更在工程機(jī)械行業(yè)的端到端管理。

除了管理復(fù)雜之外，工程機(jī)械行業(yè)和汽車之類的消費(fèi)品還有著顯著差別。對(duì)于汽車，如果用戶很喜歡，即使晚一個(gè)月拿到也能接受，但是工程機(jī)械是在為用戶創(chuàng)造利潤(rùn)，晚一天交付就可能意味著數(shù)以萬計(jì)的損失，所以更早的交期就意味著更高的價(jià)值。

為此，IBM幫助三一集團(tuán)打造了APS（高級(jí)生產(chǎn)排程系統(tǒng)）計(jì)劃平臺(tái)，利用先進(jìn)的信息科技及規(guī)劃技術(shù)，結(jié)合企業(yè)資源（主要為物料與產(chǎn)能）限制與客戶的多樣化需求，規(guī)劃可行的物料需求計(jì)劃與生產(chǎn)排程計(jì)劃，可以準(zhǔn)確計(jì)算客戶交期，進(jìn)行物料齊套性檢查和缺料分析，大大提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。

APS計(jì)劃平臺(tái)和IBP BOM 管理平臺(tái)這兩個(gè)業(yè)界領(lǐng)先的平臺(tái)幫助三一集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了更短的交付周期、更低的庫(kù)存，滿足了客戶更加多樣化的交付需求。

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人、

大中華區(qū)工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理何志強(qiáng)

數(shù)字化就是現(xiàn)金流

產(chǎn)銷一體化項(xiàng)目的實(shí)施給三一集團(tuán)營(yíng)銷、計(jì)劃、生產(chǎn)、制造、采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)、數(shù)據(jù)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)模塊帶來質(zhì)的變化。項(xiàng)目上線至今已取得明顯成效：

• 利用 APS 計(jì)劃平臺(tái)科學(xué)排產(chǎn)，工作效率提升10倍以上

• 通過工程變更任務(wù)可視化跟蹤處理，變更完成率和及時(shí)率均 90%以上

• 計(jì)劃準(zhǔn)確率的提升 66.36%

• 存貨周轉(zhuǎn)率提升 33%

• 產(chǎn)品交付周期提升 11.41%

在重機(jī)業(yè)務(wù)沒有增加人員的情況下，17、18 年產(chǎn)量和毛利獲得近100%的提升。而三一重機(jī)事業(yè)部銷售和生產(chǎn)金額從2016年80+億，到2018年預(yù)計(jì)數(shù)倍的規(guī)模，沒有高效的全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化支持是無法實(shí)現(xiàn)的。

三一集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理兼集團(tuán)首席信息官潘睿剛

值得一提的是，當(dāng)時(shí)項(xiàng)目上線的時(shí)間正值整個(gè)機(jī)械制造行業(yè)從“供大于求”向“供不應(yīng)求”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵性階段。因?yàn)樾袠I(yè)的周期性波動(dòng)、全球經(jīng)濟(jì)的回暖以及政策的變化等多種綜合性因素的作用，當(dāng)年三一集團(tuán)機(jī)械產(chǎn)品的產(chǎn)量猛然翻了三番，甚至出現(xiàn)了用戶“拿著錢去搶機(jī)器”的盛景。就是在這種背景之下，IBM幫助三一集團(tuán)梳理的這套系統(tǒng)經(jīng)受住了非常嚴(yán)峻的市場(chǎng)考驗(yàn)，支撐住了因產(chǎn)量暴增而給企業(yè)生產(chǎn)流程帶來的巨大壓力。

從2014年年底到現(xiàn)在，三一集團(tuán)和IBM的合作即將邁入第五個(gè)年頭。雙方在最初就確定了兩個(gè)主要的合作方向：第一是怎樣幫助三一集團(tuán)打造出能夠支撐其全球化運(yùn)作的卓越運(yùn)營(yíng)能力和組織能力；第二則是怎樣幫助三一集團(tuán)建立基于數(shù)字化和新技術(shù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)能力。

過去，傳統(tǒng)制造業(yè)多是賣產(chǎn)品，但現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的應(yīng)用則可以幫助它們向賣服務(wù)的方向轉(zhuǎn)型，例如通過物聯(lián)網(wǎng)，將產(chǎn)品從研發(fā)、生產(chǎn)、制造再到使用的數(shù)據(jù)完全打通，用戶對(duì)產(chǎn)品的使用感受能夠直接反饋給生產(chǎn)端，從而促進(jìn)生產(chǎn)商對(duì)產(chǎn)品的迭代和升級(jí)。

另外，很多傳統(tǒng)制造業(yè)原來是重資產(chǎn)，為什么如此？因?yàn)橐瓶卣麠l產(chǎn)業(yè)鏈才能保證利潤(rùn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，這就意味著三一集團(tuán)等企業(yè)必須投入大量的資金來管理從零部件生產(chǎn)商到主機(jī)銷售商再到各個(gè)渠道商的整條供應(yīng)鏈。但是現(xiàn)在，通過數(shù)字化平臺(tái)的模式可以讓整個(gè)過程變得更輕，形成了“輕資產(chǎn)+高科技”的新商業(yè)模式。

最后，制造業(yè)中存在很多隱形的信用成本，比如用戶要在三一集團(tuán)購(gòu)買一臺(tái)工程機(jī)械，需要很多的押金，整個(gè)中國(guó)都因此沉淀了巨大的信用成本，而以區(qū)塊鏈為代表的技術(shù)本質(zhì)上就是解決如何在可信賴的商業(yè)環(huán)境中做交易的問題。如果能利用區(qū)塊鏈技術(shù)將這種信用成本盤活，能夠創(chuàng)造的價(jià)值簡(jiǎn)直不可想象。

打造實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的“華為”

目前，三一集團(tuán)已成為中國(guó)最大、全球第五的工程機(jī)械制造商，同時(shí)也是全球最大的混凝土機(jī)械制造商。這樣一家行業(yè)龍頭企業(yè)，能夠沉下心，“十年磨一劍”的去打造這套體系，應(yīng)該說是非常不容易的，這對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)也非常具有借鑒意義。

過去幾十年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成功主要依靠創(chuàng)業(yè)者的智慧，但是在從中國(guó)龍頭企業(yè)走向世界級(jí)卓越企業(yè)的道路上，必須依靠數(shù)字化技術(shù)帶來的組織能力的轉(zhuǎn)變。

作為機(jī)械制造行業(yè)的領(lǐng)軍者，三一集團(tuán)在利用數(shù)字化技術(shù)對(duì)制造業(yè)進(jìn)行升級(jí)方面走在了行業(yè)前沿，積極引領(lǐng)著機(jī)械制造行業(yè)走向智能制造的康莊大道。 

本文選自 物聯(lián)網(wǎng)智庫(kù)