回溯到IT行業(yè)初興之時——那時所謂的“電子數(shù)據(jù)處理(EDP)”正致力于完成核心會計工作的自動化——高層管理人員都希望IT能成為他們的摯友。

　　為何如此?因為與手工操作相比，哪怕是糟糕的自動化也遠(yuǎn)勝一籌。

　　人人都喜愛電子數(shù)據(jù)處理。

　　幾十年轉(zhuǎn)瞬即逝，如今要取悅業(yè)務(wù)經(jīng)理可沒那么容易了。他們的流程和做法如今已實現(xiàn)自動化，因此，IT的工作不再僅僅是流程自動化，而是優(yōu)化，不僅是應(yīng)用實施，而是集成。

　　為何業(yè)務(wù)部門不再熱愛IT了呢?你或許會想，是否應(yīng)該將丹尼爾·戈爾曼(Daniel Goleman)關(guān)于“情商”的書籍列為必讀書目。畢竟，愛是一種情感，或許，提高情商(EQ)能幫你贏得一些愛意。

　　或者，在更脆弱的時刻，你或許會幻想，能否超越AI，安裝人工情感智能(AEI?)，這聽起來像是一部二流的科幻電影，而且結(jié)局可能更令人震驚。

　　愛的1.0版本

　　在情感衡量方面，清晰度至關(guān)重要。對許多CIO而言，他們所用的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：與高層管理人員的相處融洽程度。

　　這無可厚非，但在衡量業(yè)務(wù)與IT之間的情感程度時，這卻是個糟糕的標(biāo)準(zhǔn)。

　　這個標(biāo)準(zhǔn)糟糕，是因為喜歡你與喜歡IT組織無關(guān)。喜歡你是個人層面的，而喜歡一個組織呢?像芝加哥小熊隊或綠灣包裝工隊這樣的體育團(tuán)隊能做到這一點。少數(shù)基于關(guān)系的零售商或許也能做到——在其粉絲群體中，蘋果公司就做到了這一點。

　　IT既不是體育團(tuán)隊，也不是零售商。因此，你的道路可能更加艱難，因為在業(yè)務(wù)與IT的關(guān)系中，沒有太多指導(dǎo)能讓業(yè)務(wù)部門喜歡，更不用說熱愛，你所領(lǐng)導(dǎo)的組織。

　　愛的2.0版本

　　想象一下，你詢問公司高層管理人員與IT團(tuán)隊關(guān)鍵成員的相處情況。結(jié)果你發(fā)現(xiàn)，許多高層管理人員對與之共事的IT分析師評價頗高。于是，你推斷，業(yè)務(wù)與IT之間的關(guān)系十分穩(wěn)固。

　　這又是個糟糕的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因為這些穩(wěn)固的一對一關(guān)系，很可能是強(qiáng)大業(yè)務(wù)與IT關(guān)系恰恰相反的癥狀。

　　更有可能的情況是，你調(diào)查的管理人員覺得，通過IT批準(zhǔn)的流程和做法與之合作是一種糟糕的體驗，既浪費時間又耗費精力。他們所稱贊的IT分析師，正是那個幫助他們繞過IT繁瑣官僚程序的人。

　　愛的3.0版本

　　各級業(yè)務(wù)經(jīng)理隨時都需要從IT那里獲取各種東西，聰明的CIO會建立一個處理這些請求的流程，該流程的前提是，不存在所謂的IT項目，它總是關(guān)乎業(yè)務(wù)變革與改進(jìn)，否則就毫無意義。

　　除此之外，更聰明的CIO會教導(dǎo)IT部門的所有人，在響應(yīng)IT請求時，始終要遵守一條基本原則：當(dāng)被問及IT能否做某事時，“可以”永遠(yuǎn)不是正確答案。

　　另一方面，“不可以”也永遠(yuǎn)不是正確答案。

　　那正確答案是什么?總是，“這需要付出什么代價。”

　　有時——通常是——陷入這種請求/響應(yīng)對話中的IT分析師并不清楚，也無法知道需要付出什么代價。畢竟，IT是復(fù)雜的，而且請求有時——通常是——過于模糊，難以輕松應(yīng)對。

　　如果是這種情況，IT員工應(yīng)退守到一個可辯護(hù)的立場：“要弄清楚需要付出什么代價，這需要付出以下代價。”

　　保持系統(tǒng)運行良好、項目成功常態(tài)化，這些難道不也應(yīng)該列入“請愛我們”的待辦事項清單中嗎?

　　遠(yuǎn)非如此。

　　是的，保持系統(tǒng)運行和按計劃完成項目，在管理業(yè)務(wù)與IT關(guān)系方面確實發(fā)揮著重要作用。如果你想讓業(yè)務(wù)部門尊重IT，這倒是個不錯的起點。

　　但如果你想讓他們熱愛IT呢?

　　從不拒絕是一個更好的起點，這告訴他們你與他們站在同一戰(zhàn)線，而且你的回應(yīng)并非基于對你而言最方便、風(fēng)險最小的考慮。

　　從不輕易答應(yīng)則完成了整個過程，因為這讓他們知道，你在那里是為了給他們一個現(xiàn)實的視角，而不是空口承諾。