馬士基致力于成為全球物流集成商，這依賴于采用最新技術等多方面因素。首席財務官帕特里克·雅尼(Patrick Jany)解釋說，真正的變革源于對流程、數據和變革管理的掌握——當然，還少不了利用強大的AI解決方案來處理重復性任務，使人類的工作更有意義。

　　如果你從未到訪過馬士基的總部，那么它給你的印象會與你想象中的一樣，它坐落在哥本哈根的海濱，靠近阿美琳堡王宮和王室，這座線條流暢的建筑及其熱情好客的員工體現了公司舉世聞名的核心價值觀——恒久關懷。每個人、每件事都透露出精準與專業。

　　帕特里克·雅尼，馬士基的首席財務官兼執行董事會成員，同樣展現出了這種活力。自2020年加入馬士基以來，他一直致力于推動公司內部的變革性轉型和持續優化。

　　“我們已經將公司從一家傳統的航運公司轉變為物流集成商，”雅尼開始說道，并繼續解釋：“物流行業的特點是碎片化和孤島式解決方案，涉及不同的公司、技術、客戶體驗，以及不同水平的可靠性和質量，這是一個需要重塑和改革的行業，而技術是關鍵推動力。”

　　三階段數字化轉型

　　帕特里克·雅尼解釋說，馬士基正處于數字化轉型的第三階段。

　　“第一階段，我們已經完成，主要是重建我們的數字平臺，以創建一個強大且統一的基礎，這不僅是為了我們自己，也是為了整合多年來收購的眾多技術。收購雖然能通過擴大規模和存在感帶來顯著的商業利益，但如果沒有現有的框架來整合平臺，實現成本協同效應將變得困難。”雅尼解釋道。

　　“提供無縫的客戶體驗依賴于無縫的內部數據管理，這就是為什么我們用面向未來的平臺取代了傳統技術和專用應用程序，以支持我們的數字化雄心。”

　　第二階段涉及在馬士基的所有業務部門部署新的數字能力。馬士基在130個國家擁有超過10萬名客戶，這一階段仍在進行中，同時馬士基也已啟動了下一階段的工作。

　　“第三階段是關于擴展解決方案，為客戶提供綜合體驗。如果沒有合適的技術，我們最終將像行業中的其他人一樣，提供孤島式的物流解決方案，然而，我們相信，憑借我們的品牌、財務實力和長期承諾，我們能夠成功。”

　　尋找順暢流程

　　馬士基數字化轉型的關鍵經驗之一是，在構建系統以管理工作流程之前，必須徹底理解業務流程。

　　“構建一個美觀的系統很容易，但如果它僅基于理論而非現實，人們在部署后很快就會停止使用它。結果，80-90%的用戶最終會專注于解決問題和做出流程外的決策——我們稱之為‘不順暢流程’，這會直接降低系統的生產力并影響服務交付。”帕特里克·雅尼說。

　　“分析流程和清理主數據是基礎，這些任務很少被忽視，但在數字化轉型中可能沒有得到足夠的重視。”

　　高管團隊與現場觀察

　　帕特里克·雅尼強調了高管團隊(ELT)在馬士基數字化轉型中的重要性。ELT的積極參與確保了全公司的對齊和承諾。此外，進行現場觀察(Gemba walks)，即領導者親自觀察運營情況，有助于更深入地了解流程和現場挑戰。

　　“在我們的季度執行委員會會議上，我們會審查技術倡議的進展。將用戶的聲音納入這些會議非常有力，利用他們的反饋來指導決策和設定優先級。”雅尼說。

　　“一旦所有要素到位——流程、主數據、變革管理——資源分配和節奏控制就變得至關重要。協調是關鍵，因為在馬士基，我們有13種不同的物流服務，從倉庫和報關到海運、空運和陸運，每種服務都有其自身需求。如果你試圖同時改造所有這些系統，你必然會面臨資源分配的挑戰，因為每個領域都需要一點額外的資源來推動前進。確保協調的資源分配，使一切共同進步，是我們的一大重點。”

　　用更少的資源做更多的事

　　在GenAI這一普遍話題上，帕特里克·雅尼主張采取積極主動和結構化的方法。在馬士基，初步實驗始于傳統的AI和機器學習，但隨著GenAI的引入，這些實驗迅速擴展。據雅尼稱，從一開始就建立明確的倫理準則并維護數據隱私控制至關重要，從而為團隊創造一個安全的環境，讓他們可以自由實驗。

　　GenAI的一個領域已經產生明確影響的是客戶互動。馬士基每天收到數千個關于交貨的客戶詢問。AI驅動的客戶服務解決方案整合了來自多個系統的數據以生成響應，操作員只需點擊即可審核并批準。

　　“新的AI驅動系統是一個巨大的成功，展示了自動化的潛力，”帕特里克·雅尼解釋道。“馬士基的戰略圍繞增長而建。最終，該戰略取決于我們在現有資源下實現更多目標，同時提升質量的能力。如前所述，物流非常分散。如果你沒有AI能力來自動化工作流程，你將花費大量時間尋找數據，而不是為客戶創造價值。

　　沒有萬能的AI解決方案

　　自從GenAI在企業規模上可用以來，說它徹底改變了行業、企業和個人生產力，毫不夸張，然而，其巨大潛力也是許多公司在高期望與交付實際效益的挑戰之間掙扎的原因。

　　“我們對GenAI的方法是鼓勵多個較小、實際的實施，而不是尋找一個能改變商業模式、使利潤翻倍、工作量減半的萬能解決方案，那一天或許會到來，但現在，實施具體的東西更有價值，讓人們與之互動，從中學習，測試并開始產生想法，要實際得多。”雅尼說。

　　他描述了技術本身如何在組織內部激發動力。

　　“GenAI具有一種智力吸引力，每個參與其中的人都能感受到。訣竅在于培養這種能量，讓雪球效應發揮作用。當GenAI不再只解決一個問題，而是解決一百個問題時，它就成為了一個無法阻擋的強大工具。”雅尼說。

　　盡管如此，雅尼承認，許多首席財務官都在質疑自己是否采用GenAI的速度是否足夠快——這是他經常聽到的問題。“從我與同行的交流中，我可以說，不。真正的重點不在于速度本身，而在于采用GenAI的基礎。現在，重要的是退后一步，質疑采用GenAI的基礎工作。我們是否為GenAI設定了正確的護欄?對我們來說，什么在倫理上是可接受的?我們如何確保數據安全?簡而言之，你需要定義框架，以便讓GenAI自由發展。同時，我們必須創造一個可控的環境，讓我們的員工能夠自由實驗和創新。”

　　守護者與推動者

　　帕特里克·雅尼將自己作為首席財務官在數字化轉型中的角色視為守護者與推動者。

　　“作為首席財務官，我的部分職責是不要對新技術過于興奮。就像GenAI一樣。我們需要確保，當我們準備推出新解決方案時，不會幾個月后又回來修復問題，”他說。

　　“一般來說，我們在馬士基與客戶非常接近，這使我們能夠以高速度推進變革。所以，作為首席財務官，我不需要推動進步，因為那自然會發生。我的職責是確保所有組件以正確的順序和協調的方式交付。”

　　提供有趣工作的義務

　　作為數字化轉型的一部分，馬士基已經達到了幾個關鍵里程碑。他們推出了一個新的陸路運輸系統，將許多舊的遺留系統整合到一個現代化、標準化的平臺上。還實施了新的空運解決方案，以及新的倉庫管理系統。此外，馬士基還在財務職能中引入了AI驅動的現金預測解決方案。該AI模型比傳統的人工預測具有更高的準確性，后者之前依賴于全球員工手動輸入數據并創建預測。

　　“總之，我們的數字化轉型主要是為了讓人們能夠更多地關注分析和業務支持，而不是花時間在數據收集上。”雅尼解釋道。

　　“沒有人確切知道AI和智能勞動力將把我們帶向何方，但我相信，作為一家公司，我們有義務雇傭優秀的人才，并給他們提供有趣的工作。今天，在首席財務官的組織內和大多數公司中，你會發現員工加班加點地核對數據，以不同的方式為不同的人制作相同的報告，并執行其他重復性、低價值的任務。我們應該改變整個行業。我們不應該在那些不必要的日常任務上浪費寶貴的時間。”

　　帕特里克·雅尼給其他首席財務官的三點建議

　　不要等待大創意

　　避免等待找到完美的、革命性的AI解決方案才開始行動。從你現有的東西開始實驗。

　　從你有控制權的地方開始

　　選擇你理解良好、能夠輕松觀察效果的領域。小的、具體的改進將很快展示潛力。

　　利用首席財務官的角色積極推動變革

　　與其只是質疑商業案例的懷疑者，不如創建一個允許實驗并鼓勵進步的框架——同時保持控制。